绩效管理方案介绍(挺实用的)

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1、集团人力资源部二零一一年二月三日绩效管理方案介绍目录绩效管理概述1常见的绩效管理失败的原因2集团绩效管理体系的介绍与操作说明32绩效的一般定义绩效（Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果;不同的企业对于绩效有不同的理解“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”……对于个人的绩效评价也有不同的说法“绩效就是个人工作的成果”“绩效就是个人工作的行为”“绩效就是个人表现出来的素质”……到底什么是绩效？3结果论过程论潜能论之争4

2、“结果论”与“过程论”“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”5考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大创新者难以容身过分地强调工作方法和步骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效考核结果和过程的比较6实际收益&预期收益将个人

3、潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来“潜能”论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”7知识技能价值观自我定位需求人格特质知道怎么做会做，能做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事张飞可以被培训成刘备那样吗？8有效的绩效管理什么是绩效管理9绩效管理与绩效考核绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划实施考核反馈宏观绩效管理微观绩效管理计划辅导检查反馈绩效管理

4、的过程及两类循环：≠绩效管理绩效考核绩效管理循环——以考核促进成长10带队伍会管理抓业务绩效管理是管理者的核心职责，也是强有力的工具通过绩效管理带动团队发展，帮助员工发展通过绩效管理实现目标分解和员工承诺，保障公司业绩通过绩效管理实现真正的科学管理和精细管理，保障公司战略切实执行11员工绩效考核工作启动部门绩效考核工作启动2003年12月开始启动福信房地产岗位说明书的编写工作，2004年2月完成岗位说明书编写后，立即启动员工绩效考核工作，开展相关培训，于2004年OA化，并于2005年2月正式发

5、文。项目公司绩效考核工作启动集团绩效考核工作整合2006年上半年开始启动部门绩效考核，经过与各部门沟通访谈，梳理部门职责，形成制度，于2006年6月17日正式发文，正式运行。2006年底开始启动项目绩效考核，人力资源部与项目管理小组、项目主官及相关部门人员经过多次沟通，于2007年7月形成项目综合绩效评价试行办法。回顾我们的绩效考核工作2009年2月重新编制《绩效管理手册》和《项目考核管理制度》，2009年5月份开始在集团合同造价部、客户关系部和南宁项目公司试运行，之后逐步扩大试点部门，于10月

6、份正式运行。12目录绩效管理概述1常见的绩效管理失败的原因2集团绩效管理体系的介绍与操作说明313ChineseEnterprisesPerformanceManagementSurveyReport中国企业绩效管理实施现状调查分析报告14绩效管理的整体状况重点分析大多数企业已建立绩效管理系统，具有绩效管理行为，但系统较模糊，零散，且在执行力度上有限。15绩效管理的整体状况重点分析绩效评估的过程中最大的三个难点或挑战是：直线经理绩效管理技能不足部门经理缺乏正确认识没有科学化的评估方法高层重视与支

7、持不够员工不积极配合其它绩效评估过程中所面临的最大挑战16绩效管理成败因素之一:观念是否正确管理人员认识的偏差1、为了考核而考核2、考核是人力资源部的事1、绩效中存在的问题得不到改进2、管理人员参与度低，弱化绩效管理效果基层员工认识的偏差1、绩效是约束而不是激励2、受益是公司而不是个人3、绩效是形式而缺少实质4、是人资的事不是我的事1、强烈抵触2、表面配合3、麻木不屑17绩效管理成败因素之二:绩效管理体系是否科学绩效管理体系设计不科学2、考核标准不科学，不清晰。1、考核指标设置战略导向性不强3、

8、评估方法不合理、不科学4、缺少配套制度18绩效管理成败因素之三:执行是否到位19目录绩效管理概述1常见的绩效管理失败的原因2集团绩效管理体系的介绍与操作说明320绩效管理采取直线制，即由直接上级对下属进行绩效管理。考核以《绩效合同》的约定为考核基础，每位成员分别与其直接考核人签订绩效合同（或目标责任书）。发约人提出业绩指标或任务的要求根据－公司业务战略与计划－部门年度计划－岗位应负责任受约人质询和汇总（绩效沟通）绩效合同通过对关键假设的讨论，达成一致双方的一致利益是签署业绩合约的基础－发约人希望