管理会计案例.docx

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1、1、把平衡计分卡引入HR分部时，面临的推行问题有：（1）HR分部本身对其自身在公司中的价值作用认识不到位，且原本就缺乏一套完整、统一的方法对HR分部各职能机构的业绩做出明确的规定和考核。（2）并不是所有的员工都拥护在HR分部实施平衡计分卡，有部分员工对实施平衡计分卡缺乏动力和信心，认为这只是在追赶时髦，对其预期能达到的效果有所质疑，他们不知道哪些地方需要改变。（3）时间与专门知识不足，难以有效快捷的推行实施平衡计分卡。案例中刚开始建立平衡计分卡时并没有请专家，后来才外聘了咨询人员。要想真正对平衡计分卡理解透彻，必须对战略、财务、营销、流程、人力资源、企业文化都有精深的研究，并将其融会

2、贯通。FSC要想真正从平衡计分卡的实施中取得突破性绩效，负责平衡计分卡实施的人员必须具有足够的专业知识。（4）领导班子对于平衡计分卡的目标意识不一致，对其作用和重要性缺乏清晰的理解,缺乏企业高层管理人员的大力支持。平衡计分卡是一套战略管理工具，它的构建模式是由上至下，即由高层主管主导战略的制定，然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的业绩评价指标体系，以确保全体员工努力达成企业的战略目标。案例中FSC实施由人力资源部去做，缺乏高层主管的参与，导致实施的号召力不强，员工积极性没有调动起来。（5）制订平衡计分卡的过程中未受到各职能机构的足够重视，管理层未在实质上推进平衡计分卡的成功实施并承

3、担起相应的责任，他们对战略的执行没有全力投入，忙于处理日常管理事务。因此推行过程几度推迟。2、平衡计分卡体系的优缺点：优点：（1）可以改变HR内部对自身价值的看法，有助于帮助其认清在FSC战略目标实现过程中所起的作用，激励整个部门朝着与公司战略目标相联系的方向而努力工作。扩大员工的参与意识，提高激励作用。（2）能够帮助HR分部内部更好提升自身业绩并清晰的认识到整个公司人力资源的业绩表现，注重团队的合作，并且加强内部及时有效的沟通。（3）提高企业整体管理效率。通过平衡计分卡所提供的管理报告，将各要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发

4、展奠定坚实的基础。（4）强调绩效管理与企业战略之间的紧密关系。企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。使整个组织行动一致，服务于战略目标；能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。（5）可以精简指标，降低企业信息负担。平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。缺点：（1）平衡计分卡的引进没有固定的方法和模式，需要真正的理解变通。并不是每个企业都适用于平衡计分卡，如果固守教条，流于形式，平衡计分卡的引进就毫无意义，还会影响到公司现有的评价体系。（2）

5、平衡计分卡的工作量极大，不仅需要对企业的战略目标有深刻透彻的理解，还需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,甚至需要分解到个人。使个人、部门的目标和企业战略目标一致，并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时,也是一个不轻的负担。（3）指标的量化工作较难落实，如果指标选取及量化工作做得不好，就难以达到预期的效果，这就需要请有经验的管理顾问协助，并且多多实践，在实践中总结改进，这就必然需要付出大量的成本。（4）指标体系的建立较困难。平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，如何建立非财务指标体

6、系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标就需要企业长期探索和总结。3、改进建议：（1）组成跨职能的平衡计分卡工作组，在推行平衡计分卡的过程中随时提供反馈意见，营造主人翁的氛围和对各指标负责的意识。有意识的加入目标指标以刺激业绩评价实施者加强对非财务指标的重视。（2）外聘有实践经验的咨询人员，促进整个平衡计分卡工作组齐心协力，积极参与定义和设计平衡计分卡的目标，制定各项指导性原则，建立总体框架等各项工作。（3）进行革新，推行有创意的指标，并且采取新的技术方法，简洁而有效的改进计分卡内容。运用专业方法对非财务指标进行量化，以便与财务指标一起进入业绩的定量评价分析体系。（4）加强

7、与员工的充分沟通，让员工理解企业的战略，认同公司的目标而朝着目标努力，并做好必要的培训。平衡记分卡形成的是一种自上而下的战略下传机制，需要以自下而上的沟通方式加以补充。加强员工的参与意识，并提高他们对外部环境变化和技术发展的迅速反应能力。4、不把平衡计分卡用作一种业绩考核工具的优缺点：优点：（1）员工工作相对自由，不用刻意追求与平衡计分卡相关的指标而导致忽视一些看似不重要但是必不可少的指标，可以在一定程度上避免不好的短视行为。（2）对于某些业绩不好但是态度