论电力企业全面预算管理工作开展

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1、论电力企业全面预算管理工作开展　　中图分类号：F275文献标识：A文章编号：1009-4202（2013）01-000-01摘要全面预算管理是电力企业的战略管理工具，是电力企业财务管理的重要内容。科学的实施全面预算管理对于实现电力企业价值最大化的目标具有重要的推动作用。本文从全面预算管理的基本内涵出发，对于电力企业如何作好全面预算管理工作提出了相关建议和策略。以期能够推动全面预算管理工作在电力企业运行过程中发挥应有作用，增强企业核心竞争力。关键词全面预算管理协同性信息化策略一、建立适合电力企业实际的组织保障机构5电力企业在全面预算

2、管理的组织保障建设方面需要下一番工夫，在实践当中，应该建立决策层、管理层、执行层三方协作配合的组织机构。共同服务电力企业全面预算管理工作，通过三个管理层的分工协作，可以全方位的达到对全面预算管理工作管理与控制的目标。其中决策层负责是预算委员是全面预算管理工作的决策机构，负责全面预算管理的重大事宜。预算委员会负责审议和修改全面预算管理规章制度，并且预算年度生产经营总体目标和负责协调预算编制与执行中的问题，对预算执行效果和考核提出意见。管理层是电力企业和各单位的财务管理、营销、生产、采购、人力资源、规划等部门为全面预算管理机构，其中财

3、务管理部门为牵头部门。预算管理机构在预算委员会领导下，负责全面预算管理制度的制定和预算编制、报告、执行和日常监控等工作。预算执行单位主要负责预算编制工作，并将预算各项指标通过层层分解的方式，下放到每个岗位和员工手中。二、做好三个“紧密结合”，提高预算编制质量一是企业各单位应将经营预算与财务预算紧密结合。要以市场需求为导向、以经济效益为中心，科学制定产品定价和营销方案，认真测算主要产品产量、成本、效益等指标，将经营预算作为财务预算的支撑和基础，财务预算作为业务预算的成果反映。业务预算是全面预算的基础，只有业务预算编制扎实，全面预算质

4、量才能提高。二是投资预算和财务预算紧密结合。根据年度投资计划安排，合理预估投资完成进度，并结合财务预算情况预计经营现金流量，客观预测资金需求和资金缺口，综合各种融资手段，保障年度投资计划完成，真正做到投资预算和筹资预算紧密结合。三是财务预算和风险管控紧密结合。要把全面预算作为资源调配的手段，作为控制经营风险的有力工具，做到事前有规划，事中有控制。三、推进预算协同与信息平台管理5电力企业在实施全面预算管理过程中，必须注意预算协同与信息化管理。协同是集团电力企业为了保证全面预算管理的严肃性与科学性，为了更好的规范实施全面预算管理，可以

5、通过设立全面预算管理委员会，来保证全面预算管理工作的合理性。集团预算委员会主要负责向集团总裁办电力企业负责和报告工作，而集团总裁办电力企业则负责审议和处理有关全面预算管理相关工作的重大事宜。预算委员会下面可以分设经营、投资、费用以及资金预算工作组。预算工作组在预算委员会直接领导负责全面预算管理的组织工作。要在各个部门或领导的主持协调下，有效推进电力企业各个部门的工作，信息化落实各个部门的工作任何和要求，做到各负其责，充分交流，密切配合。四、完善预算制度与集中管理强化管控随着企业的发展，业务规模的不断扩大，企业范围的不断延伸，都使完

6、善预算制度的集中管理成为必然选择，其中实施资金的集中管理是深化集团预算管理工作，通过资金集中管理可以提高全面预算管理的执行效果和质量。推行资金集中管理的模式，集团整体风险也集中到了集团层面。二级经营主体不用关心自身的资本结5构和资金来源，而专注于资金的运营监控，所以财务结构性风险主要由集团控制，对集团整体预控和过程监控能力提出要求。财务资源集中管理是实集团价值最大化的有效手段。通过成立集团投资委员会，来加强资金集中管理，通过投资项目的预选和审议工作，向集团最高决策机构负责和报告工作。集团范围内任何规定的投资项目均须由集团电力企业投

7、资委员会审议通过后方能报决策机构决议，基本上涵盖了集团近年来实施的所有投资项目。应下达统一管理全集团范围内财务人员的招聘和任免、岗位调配和轮换管理、考评与激励等各方面工作，坚持“集中管理、分级负责、合理配置、有序流动、责权明确、奖惩有据”的方针。五、引入平衡计分卡战略绩效评价工具5全面预算与平衡计分卡战略绩效评价工具具有内在的契合性，全面预算是现代电力企业现代化的管理模式，它是指企业经营者为了实现未来某一特定期间的战略经营目标而制定决策方案，然后根据这些方案，在各部门任务分配和协调的基础上，对各项经营活动、业务、信息以及各种资源进

8、行整合和配置的过程，通过实现全面预算管理可以实现电力企业持续经营得到改善，价值增值的目标。但是全面预算管理在预算上可能往往由于只重视财务指标，而导致预算管理有失偏颇，从而使全面预算管理失去科学性，因此可以通过借鉴平衡计分卡的思想，多层次、多个角度的