战略性培训教学文案.ppt

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1、战略性培训主要内容战略性人力资源管理回顾战略性培训与开发的方法和组织方式具有重要战略意义的培训与开发—领导力开发战略性培训与开发对培训与开发部门的要求第一节战略性人力资源管理回顾迈克尔·波特（MichaelPorter）提出竞争优势和竞争战略的概念。引导性案例：摩托罗拉公司案例：科创公司的人力资源管理与企业核心能力科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公司主要从事网络技术方面的软件开发，其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。该公司成立于1998年，近六年来随着行业的高速发展，公司也获得了迅速的成长。但另一方面，随着行业竞争

2、的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务运营方面感到越来越力不从心。企业要进一步做大，必须进一步吸纳业界的优秀人才，努力培养内部的业务和管理骨干，并加强管理的规范化。但现状则是，虽然企业业绩斐然，为员工提供的待遇也很不错，但却始终无法强有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的现象却越来越严重，企业所面临的人力资源管理的问题也越来越突出，并且严重束缚了公司的发展。在面对这样的形势下，公司高层痛下决心要建立一套完整的人力资源管理制度。于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和

3、薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的运行过程中发生了很多的问题。科创公司是一家高科技企业，其所面对的软件市场，竞争要点在于对市场的反应速度和软件的质量，但公司在设计人力资源管理系统时，却没有充分考虑其市场特点和战略要求，结果导致人力资源管理制度主要从成本控制的角度来进行安排，无法与企业的战略和行业的特点相匹配，无法帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争优势。其结果是，一线的管理

4、者和员工对人力资源部辛辛苦苦建立起来的人力资源系统不屑一顾，人力资源管理的规范化和制度化无法得以有效的推行，企业在经营管理中面临的一系列问题也没有得以解决。那么，科创公司的人力资源管理制度建设为什么没有获得成功？其失败的根源在于哪里？人力资源管理系统的设计应该为什么服务呢？从这个案例我们可以看出，该公司人力资源管理系统失败的关键，在于其没能够有效地支撑企业的竞争优势，没有帮助提升企业的核心能力。从另一方面来讲，人力资源管理是否能够真正支撑企业的竞争优势，企业究竟应该如何建立基于核心能力的人力资源管理系统，这是要解决的主要问题。第

5、一节战略性人力资源管理回顾定义：运用战略的观念去管理组织的人力资源。(Anthony，1997)HRM必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。第一节战略性人力资源管理回顾特点：明确意识到外部环境的影响明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化如何吸引、保留和激励人才是人力资源战略的关键点。思考：到底什么样的培训更能吸引员工？注重长期发展考虑多种可选方案整合其他资源和部门白沙电力公司湖南省白沙煤电集团电力公司通过全面实行“以人力拉动竞争力”的人力资源管理战略，既为

6、企业的发展储备了人力资源，又迅速提升了企业竞争力。在人力资源的配置和持续性开发方面，该公司实施了一系列改革创新措施，使企业人才资源成为一潭“活水”。首先是多渠道育才。该公司根据员工的不同需求，采用“请进来，送出去”、“内培外训”等多种形式，开展了“多层次，多内容”的育才活动。近两年，该公司举办各类培训班50余期；培训人数达5000余人次；购置各种学习资料近万册。该公司还聘请了一些高级工程师负责科研开发和管理；并有针对性地引进一部分大、中专院校毕业生，根据其专业和技能充实到不同的岗位。白沙电力公司其次是不拘一格选才。该公司打破论资

7、排辈、平衡照顾、求全责备的旧观念，树立了看素质、看实绩、看本质、看潜力的选才观。同时，建立了中级职员后备人才库，在后备人才的培养和管理上，既防止“备而不用”，又不搞“备而必上”，根据本人素质，结合单位情况，通过岗位轮换、岗位竞聘、代职培养和提拔等方式，对挑选出来的人才特别是青年人才，“给位子、压担子”，让他们在实际工作中磨练自己。第三是新理念用才。该公司强化“有为就有位”的用人理念，提出“你有多大能耐，就为你搭建多大平台”的口号，实施“三个结合”：年度考核与平时考核相结合，组织考核与民主评议相结合，个人述职与领导评议相结合。同时

8、，在分配机制上，该公司重业绩考核，合理拉开分配差距，易岗易薪，岗动薪动，向重要岗位、关键岗位倾斜，对取得较大贡献的科技、管理人员给予重奖。第二节战略性培训与开发的方法和组织方式影响培训与开发的组织因素与公司战略相匹配的培训战略培训与开发的战略性选择战略性员工培训