TOC基础详解复习进程.ppt

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1、TOC基础详解现今管理人员最大的难题是什么？在竞争中制胜之道。如何激励员工力争上游、不断改善，我们常听到授权、沟通和团队作业精神的重要性，但实际上如何才能做得到呢？如何缩短开发新产品的时间。最大难题是客户上页讲的通通只是症状，TOC认为它们全部源自同一个核心，那如何验证它呢？大部分管理人员希望能有效地管理，我相信不会有很多人每天早上问自己：‘我今天应该怎样把公司搞垮呢？大家只要同意两个必备的条件便足够了：为了有效地管理，管理人员必须控制成本，并同时必须保障有效产出，即是说，他们得保证符合要求的产品会送到需要的客户手中，最终令客户满意地付钱。有效产出和成本有效产出和成本控制成本及保

2、障有效产出两个必备的条件，我们不能只满足其一而忽略另一。我现在想向大家指出的是，它们代表着两种不同的管理哲学，而两者区别巨大，根本没有妥协的余地，让我用一个比喻作为解释，试把公司看成是一个环链成本世界在我们的环链中，和成本性质最接近的就是重量，每个环都有重量，如果我们想知道机构的总重量，一个方法就是将所有环的重量加起来，我们将利用它来显示，控制成本意味着一种管理模式。假设你负责全条环链，我是你的下属，负责一个部门，即一个环，现在你下命令要我‘改善’，而我很听话，不久之后，回来向你报告：凭我的创造力、时间和金钱，我改善了我的环，令他轻了一百克，你对我的环不感兴趣，你关心的是全条环链

3、，但当我说我的还轻了一百克，你知道全条环链就轻了一百克，你们知道这暗示什么吗？这暗示了一种管理哲学：任何局部的改善必然会自动演化成全企业的改善，换言之，为达到整体的改善，我们必须发动很多局部改善。有效产出世界首先，让我们弄清楚有效产出的本质。对待有效产出，各个环节本身当然重要，环与环之间的连接亦不容忽视。在我们的环链中，和有效产出性质最接近的是什么？什么东西不但受各环支配，而且更受各环之间的互动关系支配？答案不是环链的重量，如果我们解除各环之间的连接，剩下来只不过是一个个散开了的环，这堆环的总重量仍然没有变那么，什么特质最能全面地标志一条环链呢？什么东西决定一条环链的强度？而一条

4、环链会有多少个最弱的环？局部改善现在，让我们看看到底这表示什么。你仍然主管全条环链，而我仍然负责一个部门，既然最弱的环只有一个，那么就让我们用一个较普通的举例来看看，假设我负责一个部门，但不是最弱的一环，一如既往，你要求我改善，这一次要我改善强度，不久之后，我回来向你报告，说以我的创造力和投入的时间与金钱，我成功地改善了，我加强了我的环，令它比以前强了三倍，请给我一个奖牌。不要忘记，你对我的环兴趣其实并不大，你关心的是环链，我的环并不是最弱的遗患，如果我加强它，你的环链的强度会因此增加多少？没有，绝对一点儿也没有。局部改善大家看得清我们现在面对的是什么吗？绝大多数局部改善对整体都

5、是没有帮助的！而我们渴望改善的是企业的整体，任何改善都需要精神、时间和金钱，企业整体的改善肯定不是靠推行很多局部改善来达成的，这绝对不是办法。成本世界和有效产出世界的关系现在的情况是怎样呢？为了控制成本，管理人员必须根据‘成本世界’来管理，另一方面，为了保障有效产出，他们必须根据‘有效产出世界’来管理，它们能两者兼顾吗？严格限制加班------成本世界；拼命赶货------有效产出世界。成本世界和有效产出世界的关系在当今环境中，这类公司愈来愈难生存了，为什么？因为昨天可以接受的妥协和折中，今天已不能再容忍，不是因为我们挑剔，而是客户的要求大大提高了。十年前，我们有八成货物准时付运

6、，他们已经很满意了，今天，我们九成半如期交货，客户还要吵吵闹闹。十年前，我们生产最优质的产品，今天，如果我们运出同样品质的东西，一定会被客户退回。保障有效产出是愈来愈难了，以往我们赖以生存的妥协和折中的空间已不复存在。成本世界和有效产出世界的关系大家都知道，集中焦点至为重要。一个不懂的集中焦点的管理人员，不可能成功地控制成本和保障有效产出。但是，对我们来说，什么叫集中焦点？我们一般根据80/20定律，即只集中解决问题的20%，你便会得到好处的80%，这是一条统计学上的通例，但一般统计学老师都知道，这条80/20定律只适用于一些有独立的变相组成的系统，只适用于把每个环都分割开来管理

7、的成本世界。成本世界和有效产出世界的关系有效产出世界又怎样？由于我们的机构通常有很多个环，远比五个为多，很明显，改善其中20%，就意味着很大部分的改善对机构政体是没有帮助的，环与环之间的连接是重要的，变项是互相依存的，80/20定律因此不适用。试想想那条环链，再想想：最弱的一环决定了全链的强度，如果想加强环链，第一个步骤必须是什么？解决系统瓶颈的五个步骤一、找出系统的制约因素解决系统瓶颈的五个步骤二、决定怎样挖尽制约因素的潜能：我们很容易地会发现制约因素其实有两类，第一类是实物的