go目标与绩效(ppt 97)讲解学习.ppt

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1、go目标与绩效管理(ppt97)1.1企业管理现实情况中存在的两个问题为什么我们一年到头辛辛苦苦工作，却往往不能获得上司、同事、老板和客户的认同？今天的企业仅靠“勤奋”和“拼命”是否足够？什么是执行力？怎么做才能获得真正意义上的执行力？归根结底1.2企业管理的系统企业管理是一个系统化的问题。一个科学的企业管理系统需要有以下五大模块组成：发展战略规划；规范化管理；缺一不可人力资源管理；市场营销管理；互相联动资本运营管理。1.3各级管理者工作侧重不同层级的管理者其工作侧重点是不同的：企业高层：A、发展规划B、执行控制企业中层：A、目标计划B、团队建设企业基层：A、

2、计划实现B、信息反馈现状：在中国的很多企业，存在着企业管理的错位即：高层在做中层的事情；中层在做基层的事情；基层在做高层的事情后果：严重制约企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态应对企业管理错位的途径————正本清源，区分清楚三个层级各自应该做的事情、应该肩负的责任通过以下三个方面的对比（1）以往与现代企业管理重心的区别（2）以往与现代企业管理者工作侧重的区别（3）以往与现代管理者必备素质的异同（1）以往与现代企业管理重心的区别现代企业管理的中心：教导（领导）—成立学习型组织；团队（层级）—构筑共同的愿景；创新（经验）—变革、危机管理；绩效（公平）—考核、绩效

3、管理；能力（资格）—竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。以往企业管理的中心：领导——服从命令；层级——坚决执行；经验——模仿照搬；公平——绝对公平；资格——论资排辈。表现形式：自上而下（2）以往与现代企业管理者工作侧重的区别以往企业管理者工作侧重：完善部门建设平衡边界矛盾充当判决法官制定规章制度现代企业管理者工作侧重：设定工作目标实施绩效管理不断指挥教导建设企业文化（3）以往与现代管理者必备素质的异同以往管理者必备素质：服从命令，听从指挥立场坚定，爱憎分明吃苦在前，享受在后三大纪律，八项注意鞠躬尽瘁，死而后已现代管理者必备素质：“前瞻性”的判断能力领导“

4、团队”的能力推动“项目”的能力有效“授权”的能力解决“问题”的能力1.4“任务型”与“目标型”企业“任务型”企业：（1）回路管理：只有从上到下的管理体系，缺乏从下到上的管理体系——管理缺乏回路（2）现代企业的上下级关系：普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系措施——“两个基于做三定”：下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的了解，自己定目标、自己定任务、自己定计划。（3）“目标”与“任务”：措施——正确区分“目标”与“任务”本章小结本讲的重点是在以往企业和现代企业的管理工作重心、各级管理者工作侧重的变化和“任务型”与“目标型”企业

5、管理的比较两部分内容。首先从企业管理人员在企业实际经营管理中所存在的两个问题出发，结合系统性管理的概念，引出了对目标管理和绩效管理的分析和探讨。然后介绍了以往和现代企业的管理重心、管理者工作侧重及其所需素质的异同。最后，通过对回路管理、现代企业上下级的关系以及“目标”与“任务”的讨论，得出“任务型”企业管理的最大症结就在于忙而无效，从而为下一讲引出目标管理作了铺垫。第2讲目标管理2.1目标绩效管理导入2.2目标管理的流程2.3目标的确定2.4目标的分解与分解的效果2.5对已确定目标的清晰表达2.6目标绩效管理的套表体系2.1目标绩效管理导入2.1.1目标绩效管

6、理导入的必要性：身边众多经营不善的企业，不难发现它们都是任务型的，即任务都很明确，然而却没有目标。任务型企业的最大特征就是忙而无效。今天的企业要解决这个问题就必须下大决心、花大力气，坚定地致力于把自己的企业从任务型转化为目标型。这是在企业管理变革过程中一个至关重要的环节和工作。2.1.2目标绩效管理（MBO）的含义目标绩效管理——指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。2.1.3目标绩效管理

7、的误区指标不是战略，也不是计划，更不等同于执行力。制定一大堆华而不实的指标，把指标当成战略，把指标当成目标绩效管理例：销售额目标、市场份额目标、产量目标、质量控制目标2.1.4目标绩效管理的结构目标管理（MBO）认同管理（MBA）过程管理（PM）目标绩效考核管理（PA）管理体系员工管理（MP）强化管理（A&P）2.2目标管理的流程将企业的愿景和战略分解为组织目标明确并制定企业的商业发展战略目标分解企业和组织的目标到每一个岗位企业各功能模块和岗位员工认同目标用目标绩效而不是其他标准考核员工依目标绩效的成果设计薪酬激励系统2.3目标的确定2.3.1宏观目标的确定原

8、则宏观目标——企业高层管理者根据企业的