一次成功而健康的压货.doc

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1、2000年10月31日下午四点已过，在四川川南地区Z市A经销商的办公室，我把5万元现金拍到桌上，“其他不多说了，如果你还不放心，我帮你把资金不足的部分填上！”A经销商从未遇到厂家销售人员“扔钱”给他的情况，一时也愣了。他们跑到楼下嘀咕了好一阵，“好，就听你的！”就这样，赶在银行即将结束业务的那一刻，A经销商把最后一笔28万元货款打到公司帐户。这意味着，以往平均回款5万/月的市场当月回款奇迹般的达到50万！第二天，成都经销商情绪异常“激动”的说：“怎么可能？***（指A经销商）又不是瓜娃子，成都一下子都拿不出来，Z市能销50万？！”　　每次回想起四年前的那一幕，都让我唏嘘不已。利用公司的折扣

2、促销，动员每月做5万生意的客户一月拿出50万，可以说跨越了一个极限，其过程至今仍有许多玩味的地方。困局　　2000年7月，我供职于广东美丽（化名）日化公司，受命接手四川川南地区Z市市场。Z市辖2区6县，人口约为300万，是四川省一个中等规模的地级城市，但Z市厂矿企业比较多，人均收入水平属于中上，城市居民有一定的消费力。在我接手前，Z市市场存在不少的问题：　　1．开发时间短，市场基础薄弱。虽然“美丽”品牌在全国市场运作已有3年的时间，但其销售重心仍然停留在A类省会城市。此前，四川省全省销售人员只有3名，而且2名是重点跟进成都市场！Z市A经销商就是在这样的背景下不温不火的做了大半年。待公司调整

3、思路意识到要精耕细作，“美丽”品牌在A市已经落后竞品一段不小的距离。　　2．A经销商代理品牌较多，对“美丽”品牌重视程度不够。A经销商是Z市最有实力的日化经销商，当时非常火的品牌几乎都由其代理，如舒蕾、丁家宜、小护士、脱普等，这些品牌都有至少10万/月的销量，而“美丽”品牌当时仅仅只有3万/月的销量，按靠销量证明地位的传统理念来说，如此低的份额自然很难引起A经销商的积极性。事实上，“美丽”品牌基本上是处于随销的状态，有人要“美丽”品牌，A经销商就让送货车捎带。　　3．网络未健全，服务意识淡薄。由于A经销商精力“有限”，厂方销售人员紧缺，造成厂商之间无法建立一个完善的沟通平台，厂家的销售服务

4、无法细致到位，由此引发了一系列问题。在渠道上，A经销商没有在各区县设分销商，“美丽”品牌处于“哪家要、给哪家”的零批状态；终端上，全市有A、B类卖场12家，“美丽”品牌的可控终端只有5家，其他卖场都零散地从区外进些货。　　以上这些问题严重制约了“美丽”品牌的进一步发展，要想冲出重围，只有从这些问题着手。接下来的两个多月，我着重在渠道、终端网络的完善及销售团队建设方面进行了系列的整改，加强了美丽品牌为客户尽职服务的概念，最终使美丽品牌在Z市销量有了显著提升，回款额始终保持在5万/月以上。攻心　　2000年国庆节刚过，公司在全国展开了年末的“收关”大战，给各市场下了折扣促销任务，其中四川是2个

5、50万、1个100万。领导意味深长地给我指示：这次折扣力度很大，指标有限，我觉得你能力不错，市场基础做得好，本月务必完成50万！　　我接到这个“战斗任务”一下傻眼了！这不是抢钱吗？今天是8号，还有23天！冷静下来，仔细分析了整个局面，我认为A经销商和我一起“搏”一把的成功可能性很大，于是我开始对A经销商施展系列“组合拳”。其过程反反复复，曲曲折折，但我始终坚持以下的步骤及策略：　　“压榨”的第一步：做实事，诚恳待人，赢得经销商的好感。　　以往“美丽”公司销售人员给A客户的印象就是：匆匆地过来问问市场情况，然后到几个终端卖场走马观花，最后吃顿饭拍屁股走人。　　我必须消除在A经销商眼中这种虚浮

6、的印象。　　深入、详实的市场调查　　我用了5天的时间，再次走遍了Z市的4区2县，对大小诸多客户进行了更深入的拜访，主要了解和探讨：他们卖得好的产品、乐意卖的产品及其进货渠道；“美丽”品牌的状况，及他们对“美丽”品牌的意见和建议；着重了解了他们对于A经销商的为人、生意方式的看法和建议。通过这些信息，我掌握了Z市市场更为基本的情况，最重要的是对A经销商有了更全面的认知：务实、事业型、有些古板、吃软不吃硬。　　积极的“迎合”　　针对A经销商的品行，我做了充分的“迎合”，详细地拟了份Z市市场的整改方案，并积极地和他探讨这份方案。从办公室到饭桌，从饭桌到茶楼，不时地抛出新的想法和思路并征询其意见，给

7、他留下了一个踏实、诚恳的印象，由此彻底消除以往他对公司的一些诚见。整改方案大致如下：　　渠道建设：在Z市下属2县各增设1家县级分销商，并派当地化的业代专门跟进，利用充足的利润空间及厂家资源支持调动其积极性，改变以往一盘散沙的零批状况，加速资金的周转、回笼；　　终端建设：Z市12家A、B类卖场要做到100％覆盖，并在陈列、促销活动、宣传包装方面针对每一家做具体要求；着重10家C类卖场的拓展工作，做到每进场一家，促销服务就要