薪点表和套改.docx

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1、目录薪点表2一、月度平均薪酬21.样本22.原始数据23.数据调整与清洗21)调整22)清洗23)使用数据汇总2二、数据聚类分析21.薪等、中值和薪酬政策线22.级差及交叉区间43.薪级薪等表54.薪酬等级及幅度图5三、计入薪点值6四、薪酬总额确定方法6套改6一、薪等对应套入6二、确定薪等内级档7三、制定红绿黄薪酬套改办法71)套改办法72)套改政策适用范例8四、岗位套入薪点，交付组织现有岗位薪等薪级表。8五、薪酬结构8六、套改分析91)总量结果分析92)各职层套改结果统计93)效果验证分析10薪点表一、月

2、度平均薪酬1.样本计算期内（通常年度）组织全体员工工资表2.原始数据1)员工数量2）各员工月平均工资u应发月平均工资，年终奖月平均化，或应发年工资；u实发月平均工资，年终奖月平均化，或实发年工资。3.数据调整与清洗1)调整u异常月应发工资进行有效性调整；u异常月实发工资进行酸性检测（处理特殊扣款或特别奖励等异常收入？待定）。2)清洗剔除无法进行调整的员工异常月工资。3)使用数据汇总二、数据聚类分析1.薪等、中值和薪酬政策线1)准备将组织内各岗位进行职位族分类2)薪等u掌握客户在各职位族内业务深度；uMAX(

3、职位族业务深度)≤薪等数目≤职位族业务深度；u薪等增长形式1：线性增长；u薪等增长形式2：非线性，薪等增长率逐步（增长率也不一定按线性增长）增加。1)聚类分析u聚类数目=薪等数目u根据数据特点和决策需要，决定是否分部进行聚类分析2)中值u决定该薪等平均水平（支付给合格任职者的薪酬水平）u高薪酬人员的强激励，薪等越高，应加大差异，即高薪等斜率更大。3)薪酬政策线（工资增长线）u理论上，岗位相对价值与实付工资之间是线性关系（直线）；u实践中，薪酬设计受多种因素的影响，两者的关系可能是线性，可能是非线性；u薪酬政

4、策线可能是直线、折线或曲线，不同特征的政策线体现公司的薪酬策略。2.级差及交叉区间1)最小值（或最大值）与交叉区间u第i+1薪等最小值为第i薪等聚类案例的75%分位，即相邻薪等存在小于1/2交叉区间（第1等除外）；u第1等3档=第2等25%分位。2)级差u同薪等内的级差相等，不同薪等内的级差不一定相等；u较低薪等内的级差差异较小，重公平；较高薪等级差差异较大，重激励。3.薪级薪等表4.薪酬等级及幅度图三、计入薪点值薪值=所有岗位薪酬总额/总薪点四、薪酬总额确定方法基本工资=工资基数=计算期内资本投入*a%；

5、奖金=奖金基数=绩效奖金+年终奖=计算期内利润*b%；福利=津贴福利基数=3年内利润累积*c%。套改一、薪等对应套入u各职位族内不同业务深度岗位套入对应薪等；u一般一层业务深度对应一个薪等，同职位族内不同业务深度的岗位可跨等分布。u各岗位需参照当地人社部门颁发的《年度人力资源市场工资指导价位》或其他薪酬调查数据，拟定不同岗位的薪酬政策（如拟定人力资源主管薪酬水平是市场价位或竞争对手价位的75%分位）。一、确定薪等内级档u根据任职者特征（如新入职、待开发、合格、优秀、特殊人才等）确定薪级；u岗位较少或差异明显

6、的，可以用排序法确定薪级。二、制定红绿黄薪酬套改办法1)套改办法针对各员工存在现有薪酬水平与套入标准的差异（大于等于小于）情况，制定套入新标准的方法1)套改政策适用范例一、岗位套入薪点，交付组织现有岗位薪等薪级表。二、薪酬结构制定各职位族、岗位级别下的薪酬结构比例。序号职位角色薪酬结构模式导向基本工资奖金福利1管理30%50%20%高弹性能力导向2技术50%30%20%稳定型能力导向3营销10%75%15%高弹性业绩导向4支持60%20%20%调和型职位导向5作业35%50%15%高弹性市场导向一、套改分析

7、1)总量结果分析2)各职层套改结果统计1)效果验证分析