自行车的个性化生产.doc

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1、自行车的个性化生产作业：1.读了这个案例后你有什么启示？通过对国际自行车工业公司的内容的了解，分析便可知道，存在着它自身的优点，给我们很多启示，具体内容如下：1、“松下顾客定制系统（PICS）”就是个性化定制产品和服务的大规模生产。它作为一种管理模式其控制焦点是“通过灵活性和快速响应实现产品的多样化和定制化”。而以松下自行车工业公司(NBIC)为代表的一批国外企业并成为了吸引顾客消费群的典范，值得借鉴。为我们展现了一种企业为社会提供产品和服务的全新视野。2、松下牌自行车为了与顾客保持有更多的联系，工厂将

2、同顾客建立直接联系作为自己的责任。售后服务贴近客户。3、尽管使用了计算机和机器人，生产过程并非高度自动化。齿轮组是手工装配的。装配人线是人工运作的，顾客的姓名由工人手工完成。销售经理这样回答：“我们是可以缩短时间的，但是我们想让顾客感觉那种期待着某种独特产品的激动心情。”善于分析客户的心理感受，替客户着想，激发客户的需求欲望。4、工厂本身拥有21名雇员和一个计算机辅助设计系统，用户可以在18种模式、199种颜色的模型中选择赛车、脚踏车、山地车等800万种车型。具有良好的个性化服务。5.借鉴这种高效、低耗

3、、灵活、准时地生产合格产品或服务。高效：指在时间上能迅速满足顾客的需要。低耗：指生产同样数量和质量的产品，人力、物力和财力等的消耗最少。灵活：指柔性、敏捷性。适应市场的变化，生产不同的产品品种或新产品.准时：按顾客的交货时间、需要的数量提供产品和服务。合格：质量水平达到顾客满意。惠普改善质量目标的十项原则2011年MBA秋2班郭俊杰学号：S1114W4711.将惠普改善质量目标的十项宗旨与全面质量管理的基本要求作比较，分析惠普公司的实际做法和理论要求相吻合之处。答：　全面质量管理的基本原理与其他概念的基

4、本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。有效的计划工作，其要点并不在于复杂的技术，而在于培养员工贯彻计划的主人意识。优秀经理的出色之处在于善于建立员工的主人意识，而不在于拟定文件和天衣无缝地排定工作流程的本事。另外，很明显的一点是，这些经理把做计划看得很重，他们中没有人把计划工作授权给别人。最后，他们都定期回顾计划，以便分析结果和改进计划步骤。下一步是把全面质量控制过程中形成

5、的认识，惠普在正规年度方针中找出一到三个重点突破目标，并确立了在全公司自上而下瀑布式贯彻它们的步骤。这个过程最先由惠普的日本分公司在争取戴明奖时试用，这样就能把质量改善过程与管理工作及计划过程自然而一贯地结合在一起。作为一个订产计划、实施计划、确立基本经营问题和进行检查的规范性方法，年度方针要求付出劳动并且坚持下去。如果一个企业把全部精力都放在突破上，那它一定不会成功。所以，基本经营问题是制定年度方针过程的一个有机部分。所谓基本经营问题，是指管理全面日常业务表现的程度和标准。它们是企业的基本参数，要求有

6、明确的目标并给予持续的关注。对之加以控制是一切改进工作的基础。如果这些因素失控，就不会有精力从事突破了。2.我国企业在推行全面质量管理中最大的障碍是什么？答：1．理论应用滞后肤浅客观地评价中国企业的质量管理水平，基本上大多仍然停留在以检验控制为主的质量管理阶段。往往是报告者达到的里程碑，而不是质量和表现方面的实际改进、成本的降低以及收入的增加。2．重内修而轻市场注意力只集中在组织攻关小组、培训和改进过程上，而不是把它们置于提高顾客满意程度、提高产品质量和市场占有率的大环境下。从而失去了顾客的支持，最终当

7、然不会长远发展。3．形到而神未到全面管理原则本身没有任何错误，错误在于我国大多数公司推行全面质量管理的方法。全面质量管理失败的原因是这些机构实施了全面质量管理的技艺，却没有吸收全面质量管理精髓。4．下行而上不效当问题出现时，责任便全推至质量管理部门，一身轻松。而塞尔温贝克曾说过：“全面质量管理的成功依赖于培训、教育员工，然后放手让他们决定怎样不断改进工作程序”。只有这样才能实现全员的参与。