管理精华-管理者是如何炼成的

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1、管理者是怎样炼成的你知你不知我知我不知用分享开发潜能公众我隐私我背脊我潜能我行为循环思维态度习惯结果ACTION课程目的学习领导者基本领导认知增进个人的领导魅力强化授权的能力认识激励的原则与方法了解EQ加强沟通的能力提高团队凝聚力并建立高效能团队学习的精义只吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定是修正行为，也就是修行、修练之意。第一单元：领导者角色与定位领导的定义领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。你是否在领导的过程养成了很多“积非成是”的坏习惯？1、2、3、4、5、管理者最有价值的能力

2、是：1、解决问题2、协助部属成长多重角色-愿景-达成目标-信任-持续改进-认知自我-时间管理-言行一致-使用资源-计划-角色模范-教练-对外联系-形象-监督-散播-倾听者-过滤-开创-排除障碍-资源分配-谈判领导个人人际信息决策领导角色示范家拓荒家联盟家启能家1Modelling2.Pathfinding4.Empowering史蒂芬·柯维彼得·圣吉1.Designer设计师3.Aliening2.Teacher教师3.Coach教练4.Servant仆人1.专制型管理者——管理者决定一切，布置下级执行；——要求下级绝对服从与忠诚；——认

3、为决策是管理层的事，下级只要执行好就行。2.民主型管理者——管理者发动下级讨论，集思广益，然后决策；——要求上下融洽，左右协调，齐心协力地工作。3.放任型管理者——管理者放手不管，下级想怎么干就怎么干；——要求下属完全自由独立。管理行为方式第二单元：提升领导力领导风格演变计划组织命令控制196019751985管理持续改善沟通伙伴授能199019952000领导华伦·班尼斯的六大领导要素1、领导意见2、热情3、正直4、信任5、好奇心6、勇敢领导实践的六项行动勾勒出清晰的远景令人信服地解释远景在行动中作表率进行明智的冒险保持前进的方向授能给

4、别人行动HenryFordneversaid:“Iwantthisdone.”Healwayssaid:“Iwonderifwecandoit.”“真正的领导者是为跟随者创造利益，而非扩张自己的权益。”RebertTownsend协调关系准则目标过程误解和谐痛苦错误管理发散集中发散集中领导风格任务行为侧重于怎样完成任务，他必须给予多少指示来保证任务得以很好地完成？你需要进行多少示范和言传？你需要发表多少感想，以及以怎样的频度发表？关系行为侧重于发展个人的主动性，它取决于他或她对于任务的感情和态度，为支持某个个人，领导者可以运用鼓励、倾听

5、、赞扬、询问和解释的手段，关系行为对于培养他人的尽力程度十分关键。情景领导高关系低任务S3高任务高关系S2S4低关系低任务S1高任务低关系低任务行为高高关系行为提供支持行为提供命令行为情景领导是在以下三个要素的相互作用的基础上发展起来的：1/领导者给予命令的程度（任务行为）2/领导者提供感情支持的程度（关系行为）3/下属的“成熟度”高命令性情景领导——领导行为支持性关系行为决策时S3交流意见给予鼓励高关系低任务S2解释决定提供明确的机会高任务高关系S4授权决策或执行的责任低关系低任务S1给予具体指示并严格监控绩效高任务低关系低任务行为高风

6、格S1指挥型——高任务，低关系（胜任能力差、投入程度高）风格S2指导型——高任务，高关系胜任能力中下、投入程度低）风格S3支持型——低任务，高关系（胜任能力中上、投入程度忽高忽低）风格S4授权型——低任务，低关系（胜任能力强、投入程度高）情景领导——下属成熟度高下属成熟度低R4R3R2R1有能力且愿意能力中上但愿意不定能力中下但不愿意没有能力但愿意图2情景领导模式练习：领导风格分析请依表格分析您的领导风格是否有效运用？有哪些需加以调整？部属姓名成熟度等级（R1-R4）目前使用的风格此风格是否合适？如果不合适，应如何改变？标竿管理意愿(Wi

7、lldo)能力（cando）ⅢⅣⅠⅡ训练开除授权激励第三单元：有效的授权与激励学习分配工作学习将不同的工作授权给不同的单位执行，分工合作才能在最短时间内以有效的方式达成目标。如何正确授权我应该授权什么?哪些任务你不可以授权？哪些任务你可以授权？选择适当的人选谁有兴趣及能力？谁会觉得这个工作具有挑战性？有谁过去被忽略了？谁有时间？如何正确授权提供支持鼓励主动性和创造性鼓励独立允许不同的做事方法允许出错不要把工作拿回来,除非非常有必要跟进你何时跟进?你如何跟进?你寻求什么结果?授权授权的技巧清楚的交代需要完成的任务用开放式问题检查一下他们对你

8、的理解程度考虑一下他们已有的工作他们需要额外的信息吗给他们支持经常给予鼓励监控他们的工作进程授权模式信心能力行动前等候先请示再行动先建议再行动先行动再立即汇报先行动再例行汇报行动后定期汇报人际