班-组-建-设-与-管-理.doc

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1、班组建设与管理在中国乃至全世界的制造业都在推行精益生产管理方式的过程中，很多企业都认识到了提升班组管理水平重要性。和企业的中高层管理者沟通时经常会提及"我们的班组管理跟不上、我们的班组缺乏实效性、我们的班组长能力不足"等等诸如此类的话题。的确如此，往往班组的管理水平代表着一个企业的综合管理水平。在全中国制造业导入精益生产之后，我们对比丰田、三星等国际500强企业，发现了我们的差距是存在于企业的各个层级和环节的，而班组管理水平的差距又是极为突出的。班组是企业的基石、实现管理的窗口、直接创造价值的生产环节，下面就如何做好企业的班组建设与管理谈一谈自己的观点。班组改建和维护任何企业能

2、够生存至今（我们暂且不谈实力如何），就能够充分证明它的班组是起到了"有组织的生产"的作用的。所以我们不要上来就全盘否定。我们要做的工作是找到存在的不足和漏洞之后寻找行之有效的方法去完善它。所以我把这项工作叫做"改建"。班组，是由班和组共同组成的组织体系，班是生产现场的最基层组织，若干个班组成一个组，在课长或车间主任的领导下完成生产任务。工作任务由课长下达，然后逐级展开，最终由生产线员工完成。完成工作任务的过程当中遇到的问题由一线员工逐级向上反馈，最终得到解决，从而形成闭环。我们很多的企业存在这样一种现象：现场组织生产的人员由班长、调度、车间主任组成。班长负责各自班内的工作，忙得

3、焦头烂额，调度去协调资源，车间主任负责把控全局的工作。这种现象貌似很合理，看上去调度分担了一部分车间主任的工作，可车间主任还是非常忙，总有解决不完的事情。形成上下脱节的状态。下面举个例子：我们把一个班设定为7人，一个组由三个班组成。这样班与班之间、组与组之间都形成了团队，相互之间有沟通和协作，只有少数问题会反馈到课长去解决，组织结构明朗，职能职责分工明确，更有利于及时有效的解决现场发生的问题。精益就是不断改善和标准化的过程，任何组织结构都不可能一成不变。随着产能、人员不断变化，其组织结构也要相应调整。产能下降了，就要缩编，产能提高了，就要相应扩编，目的都是通过现场的闭环管理及时

4、有效地解决现场问题。确定了组织结构之后，各层级的职能职责的明确才能使班组工作落地。我们很多企业现场管理混乱无序的原因也是因为现场监督和管理者的职能职责没有明确。大家的事大家做就等于没人做。都有责任就等于都没有责任。各企业的产品和生产方式各不相同，根据自身情况制定各层级的职能职责和层级间的沟通联络体制是必要的。（丰田把它叫做报、商、联）很多企业都遇到相同的问题，班组长的能力不够。在我看来这种现象很正常。丰田发展、沉淀了60年才建立起来一套系统的、强大的人才育成体系，才能输出高水平的现场管理人员，我们大部分企业连这个人才育成体系还没建立起来，所以根本不可能在企业内部涌现出高水平的班

5、组长。社会招工本科以上学历又没人愿意从事这项工作，所以我们的出路只有一条，从现在开始培养。这也是我们大部分企业欠缺的——把人才育成体系纳入公司战略规划当中，真正打造百年企业！班组管理与运营刚才提到过，现场班组各层级的职能职责的明确是班组建设的必要环节。对一个企业而言相当于规则，对一个社会而言就相当于法律，我们前面做到了有法可依，后面的有法必依就是班组管理要做的工作了。现场班组管理的内容是什么呢?丰田是围绕着五大任务展开的现场管理工作-安全、品质、生产、人事、原价。它是有先后顺序的，首先安全的作业是一切作业的入口；为客户提供高品质的产品是丰田的宗旨；人才育成和人事管理是完成以上三

6、项任务的支撑；最后，降低成本可以提高利润。这五大任务完全涵盖了现场班组长的工作任务。其实我们也都知道要做这些工作，只是口号式的干，没有真正落地的内容。比如：每天生产前5分钟晨会，内容是安全事项说明，近期安全事故的横展；传达生产任务；确认员工身体状况；确认出勤情况，人员欠勤和突发事件的联络和处置。随后班组长在管理板上将自己当天的工作内容目视化，之后一天的工作按照工作计划进行。这些内容都是围绕着五大任务进行的。任何企业无论制造哪种产品都离不开这些管理内容，我们根据企业自身情况制定出班组长一天的工作计划，班组长按照工作计划具体实施就可以了。关键是现场各层级员工的考核机制要跟上。上一层

7、级的点检评价要跟上。下面就如何围绕五大任务进行现场班组的运营进行说明"安全的作业是一切作业的入口"被标识在丰田现场最醒目的地方。五大任务当中安全也是放在第一位的，这充分证明了丰田对安全作业的重视程度，也充分证明了丰田尊重人性的方面。其实对于所有的企业来说安全都是最重要的管理工作，如果我们无法保障员工的安全，员工是不可能安心的完成生产任务的。安全管理的关键是落实到行动。我们国内的企业并不是不重视安全，而是方法不对，总是提出很多安全口号，然后让员工自己想办法确保安全。开展安全管理工作的第一步是明