饲料企业存在问题探讨.doc

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1、饲料企业存在问题探讨　　“非典”和大宗原料涨价使饲料企业在2003年遭遇雪上加霜，同时也接受了洗礼，按理说下雪也未必是坏事，“瑞雪兆丰年”，就看你是庄稼还是杂草，只是我的心情依然沉重—属于杂草类饲料企业太多了！有些还比较抗寒，表面上枯了，却给点阳光就灿烂！　　关于饲料工业的前景在此不赘述，我想就我对饲料企业普遍存在的问题提出个人意见和建议。我接触了数百家饲料企业，家家有本难念的经，其实这是正常的，人无完人，但也揭示出饲料企业面临的一些问题—　　问题一：多数企业经营管理者无法或没有或不愿对企业进行准确定位！　　没有发展目标，没有经营思路，没有企业生命周期概念，从而导致管理随意性，想到什么

2、做什么，哪里起火救哪里，方案没有严肃性，考核没有延续性，产品缺乏稳定性，结果缺乏可靠性。　　问题探讨：企业定位极其重要。不同企业的实际能量（包括人才拥有、设备状况、资金实力、技术水准、财务运筹等）不同，市场竞争地位的定位不同，是领导者？挑战者？追随者还是补充者？领导、挑战、追随或补充的对象又是什么？有些饲料公司在用错误的方法做错自己力所能及的事情，也有一些公司在用错误的方法做错自己力所不能及的事，动辄就要挑战谁、打垮谁，最后别人活着，自己倒苟延残喘了。同样，企业在不同生命周期所采用的管理模式也不同，考核的精髓也不同，这方面的教训太多了；为什么在别的企业操作得很好的管理模式和考核方案换一

3、个企业可能就要失败？不是管理模式和考核方案有问题，而是用在了不恰当的周期。品牌　趋势　未来中国兽药策划网——您身边的智慧之网　　任何行业的发展都有规可循，饲料行业亦不例外。饲料企业亏损，与厂大厂小、设备新旧没有必然联系，大厂新厂一样倒闭，小厂旧厂一样赢利，技术也不是主要原因。我改了一个财务公式，就是利润=品牌-费用，根据这个公式，我把饲料企业归纳为四大竞争力模型：　　1、规模效益。　　规模效益并不仅仅表现在成本，有时规模大成本可能也高。但规模上去了，影响自然就大了，采购优势、人才优势相对比较突出，若质量稍有优势，品牌优势就会凸现，再加上成本优势，根据利润=品牌-费用，竞争力就增强了。饲

4、料企业，没有销量只能空谈品牌！　　2、费用低显。　　微型加工车间属于低费用典范。东北似乎更多一些，象夫妻开店似的，一个月生产二三十吨浓缩料也能挣个三四千元，别看这样的车间，发展空间虽小，但想让它倒闭，除非政府行为，不然还真难，此类小厂仅生存而已。　　有些成功低费用企业，车间比较简单，生产单一品种饲料，单位产量高，销量大，销售费用极低，产品档次较低但稳定，因售价低，客户群体比较稳定，有一定利润而且恒定。（此类企业定位比较清晰）　　3、最佳产品结构。　　这类饲料企业属高明企业，销量可能不是很大，但所销饲料利润均相当可观（如乳猪料、浓缩料、特种水产料、牛羊料等），且不显山露水，欠款也少，无论

5、原料价格如何动荡，总比别的厂有较强的风险抵抗力。其实，恰恰是利润低的料如鸭料、鸡料难做，为什么呢？因为养鸡养鸭都属于规模饲养（大小不同而已），这些料的效果最容易用数字表达，如料肉比、料蛋比，养殖户了如指掌，有销售员抱怨养殖户可以精确到小数点后三位！乳猪料、浓缩料则不然，服务和感觉以及选择的时机都会影响对饲料质量的评判，所以利润空间也就模糊了。　　4、最佳产能。这是相比较而言的。一般来说，生产设备能力与销量较吻合能更好降低设备折旧费用，但如果设备太小就难以显现优势。就目前而言，我不建议投资产能过大的设备，饲料行业利润趋低，销售半径一定会缩小，个厂销量趋减，若产能过大必然浪费。　　从以上四

6、点可以看出，撇开经营管理水平不谈，是否具备以上一点或几点对企业赢利能力有深远影响。如果企业既有规模效益，又具备最佳产品结构和最佳产能模式，再结合先进的经营管理策略，其竞争力必然超卓！　　问题二：在饲料企业，企业文化、营销文化和顾客文化三者严重割裂！品牌　趋势　未来中国兽药策划网——您身边的智慧之网　　饲料企业企业文化建设普遍偏弱，或者根本没有系统的企业文化，包括一些规模比较大的饲料公司。有些大的企业，因为以往的成功经验使自己在不断变化的竞争环境中逐渐闭塞，听不进甚至藐视别人的建议，对企业文化理念似懂非懂，特别在企业形象设计中，只重视或只知道视觉识别系统，忽略或舍弃行为识别系统和理念识别

7、系统，所以，外观设计上投入不少，理念宣导工作不曾进行，企业口号到处可见，什么“以人为本”、“科技为本”、“质量就是生命”等，全都是自欺欺人。　　当企业文化感染力不强或没有时，企业营销文化就自成一体且游离于企业文化之外，销售经理被称为老大或老板，企业其他部门成员极易受到营销人员的影响，参与一些有悖于企业理念的活动和行为；同样，顾客接触到的企业文化和营销人员所传播的文化发生偏离，结果导致顾客对企业文化的认同杂乱无章，产生严重割裂。　　问题探讨：企业