一个健康人需要有健康的血液循环系统

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1、一个健康人需要有健康的血液循环系统，一个健康的企业同样如此。张先生将一个企业成长过程形象的比喻为蛇的脱皮蜕变过程，企业若要健康成长就必须打破已过时的、已不适合自身发展的方式和方法，采用能够推动自身不断进步的管理手段。推行5S管理首先要实行目视化管理，如果在办公室内寻找一样东西超过了30秒的话就是浪费，只有把看不见的问题显现出来，才能将非正常状态的问题变为可判断、可知道的问题，这样就容易得到及时解决，从而减少浪费。他认为，开展5S改善能确保生产过程的迅速化，规范化，能十分有效地为好的品质打下坚实的基础；5S可以减少各种浪费，避免不均衡，大幅度地提高

2、效率，从而达到成本的最优化；5S是一种有效的预防方法，能及时地发现异常，减少问题的发生，保证准时交货；通过5S可以大大地提高员工的敬业精神和工作乐趣，使他们更乐于为客户提供更优质的服务；通过5S还可以提高行政效率，减少无谓的“确诊”，可以让顾客感到快捷和方便，提高顾客的满意度。5S是实行科学管理的最基本的要求。一个企业通过合理、有效地推进5S活动，就可以有效地将品质、成本、交期、服务、技术、管理等六大要素都达到最佳的状态，最终能实现企业的竞争方针与目标。要保证公司未来目标得以实现，就必须完善基础5S管理工作。陈总还对公司当前的形势进行了剖析，他强

3、调：必须改变目前的低效、无序、忙乱的现状，必须从最基本的5S基础管理工作开始；在近几年的快速发展中已经凸显出当前的管理水平已经成为瓶颈，已无法满足公司向更高程度的发展需求，这是摆在我们面前的一项重大课题，如果这个问题不消除，就无法实现持续的高增长；提高员工改善革新意识，通过员工革新能力的提升来带动公司的快速发展。实施5S管理的目的是什么?　　时代要求我们的企业。在激烈的竞争中具备强大的竞争力，而企业的竞争力其实来自于两个方面：第一是品质，第二是成本。　　日本的企业管理有一个极其重要的特点。就是使用最低成本指导产品生产，他们会把好的产品制造得非常便

4、宜。我觉得目前中国管理水平的落后，比技术水平、产品水平落后的程度要大得多。因此我们要先从管理上来解决问题。　　很多企业做5s之所以失败，最主要的原因就是大家不明白为什么要推5S。其实推动5s没有别的，就是两个目的：第一提高产品质量；第二降低成本。　　　日本的企业在20世纪50年代以后能够迅速崛起有两大法宝：第一个法宝就是品质圈活动(QCC)。让全员参与来解决工商管理当中的问题，最终达到管理水平越来越高；第二个法宝就是5S。　　5s代表整理、整顿、清洁、清扫和素养。前面4个s是手段。最后一个S是目的。养成员工认真规范的工作习惯。　　我们通过做5S，

5、可以达到这样的目标：　　*工厂整齐有序。使人的精神面貌焕然一新；　　*实现员工的自主管理。大家知道人是管理方面最主要的因素。　　通过5s的实施。将使人的素质得到迅速提升。使人能够进行有效的自我管理。5S的方法，将使我们的现场管理得到有效的提高。大家都知道我们去一家企业，前15分钟的印象对我们是最重要的。我在南京时，到过一个制造玻璃的工厂。我第一次去工厂时。那里非常脏乱。后来推动5s项目以后。一个韩国人去了那家工厂，韩国人绕着工厂参观了一圈后，说了一句话：“你们工厂管理得非常好。特别有秩序、特别干净，只要质量达到要求，将签订10年的合同。“当你的工

6、厂特别有秩序、特别干净。顾客对你的信赖程度将提高：看到你的工厂工作步骤井井有条。大家工作态度非常严谨。员工士气非常高涨。所有的物品整齐有序。他脑子里马上就形成产品质量肯定是高的印象。如果工厂里乱七八糟，汽车到外乱停。遍地都是烟头废纸。办公室文件满桌子都是。我们是无法做出高质量的产品的。没有5s会怎样?——“多”的代价　　我们知道一个混乱的现场，有三大特点：多、乱、脏。大家没有统一的标准和好的习惯。下面我们就来分析”多”。“多”分成各种各样的多。头一样就是东西多，东西多的结果就是管理成本高。还会掩盖很多的问题。　　东西多了。管理成本就高。没有用的东

7、西你也得管理。大家都知道仓库的管理比较难，我去过一家企业。这家企业管理还不错，老总让我为他做现场诊断。当时，我发现仓库有一个架子。上面有一大堆零件。卡上面写了几万、几千、几百个品种的名称。当时我就说：”我们现在就数。如果你的东西和卡上的登记对上了。我输你10万。如果对不上你输我10万。”他不敢赌，因为他的东西太多了，多了就没法管理。实施管理最重要的不是制定制度。而是要减少问题，想办法减少物品才是根源。　　东西多了。制造成本就上来了。系统反应的速度就下降了。所有的东西只有在动的过程当中、在流的过程当中才能产生价值。一旦停下来就没有价值了，它就只是制

8、造成本。我原先在丰田工厂工作。在我的工厂里面连设备停5分钟我都知道。为什么反应这么灵敏7因为我是零库存。我做一个流一个。不做就不流，人已