绩效的那点事4.docx

《绩效的那点事4.docx》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、如果你了解绩效，请读完它；如果你不懂绩效，更要读完它绩效的那些事——先天缺陷后天能否补救？绩效管理系统在国外已经发展的非常成熟，能够有效地带动企业内部管理。而在具有中国特色的社会主义国企中，作为舶来品的绩效管理在新的营养泥土中有点水土不服，略显营养不良。如同先天的缺失，绩效管理在指标设计、评价周期以及评价主体确定方面存在的问题。考核指标一概而论，过于泛化，与被考核人员所从事的具体工作之间的关系不大，主要体现在对非业务类人员的考核方面；而另外一个极端则是考核指标分门别类，无所不有，乍看起来很科学、很合理，但是执行起来费时费力很困难，而且战略导向不明确。还有就是

2、盲目追求量化，只考核可量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标扔掉，这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。因此，从考核指标这方面来说，国企应当注意这样几点：其一是尽量通过深入细致的分析将绩效考核指标具体、适当化从而贴近员工的岗位职责。其二是绩效考核指标要由粗慢慢做细，由少逐渐增多，而不要一下子贪多求全，因为绩效改善是一个渐进的过程，如果不切实际地想一步到位地改善所有的绩效方面，到最后很可能是什么也做不好。其三是要从战略和岗位职责的角度全面衡量绩效指标的选择，要注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的量化，不能量化的尽可能细化。来到东方后的绩

3、效管理连绩效评价周期也成为国企要面对的不大不小的问题。有些国企在绩效考核周期方面存在频率过高，间隔时间过短的问题，这一方面给管理层和员工带来了不必要的工作负担，到最后很容易就成了一种应付了事的例行公事；而另一方面，很多工作的绩效完成周期是比较长的，不能千篇一律地要求各类人员的绩效考核周期都一致。在确定绩效考核周期时，最主要的确定原则是员工的工作需要多长时间才能见到效果，比如对于生产工人，可以每周甚至每天进行考核，对于职能管理人员可能最短也要一个季度才能考核一次，而对于销售人员和部门经理人员，则可根据职能按年度进行考核。从国外的经验来看，大部分企业采取年度和季

4、度考核的做法，由于中国企业刚刚开始实行绩效考核，考核的间隔时间可以适当短一些，但是也不能过于频繁，很多企业对于事务类、职能管理类、技术研发类的人员也搞月度考核，这种做法在很多时候是不安当的。毕竟是个舶来品，在使用的过程中，人们还没来得及看看“说明书”就将其投入使用。如许多企业在开展绩效考核时往往是声势浩大，恨不能所有的员工相互之间打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，并且认为，这就是国外通行的所谓360度全方位绩效考核。然而，仔细推敲不难发现，许多企业之所以采取这种大家相互打分评价的做法的真实原因，一方面在于对绩效考核的原理理解不清

5、楚，另外还有一个重要的方面，就是没有人愿意明确承担对员工的绩效进行评价的责任，因此，用这种群体运动式的做法取代了上下级之间的沟通以及上级对下级的工作进行认真和客观的评价。然而，在规范的绩效管理系统中，360度绩效考核其标准名称是360度绩效反馈，它只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程，并且其主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩，然后将其与员工的工资奖金挂钩，而更多的是从对员工的工作提出改善意见，以及对员工进行开发的角度来展开的。至于对员工的工作绩效进行的总体评价，最终还是由上级来承担的，只不过，上级在评价时会充分考虑员工在企业内部的客户(

6、同事以及有合作关系的部门等)和外部客户对员工的评价和反馈。总之，在绩效管理尤其是绩效评价过程中，上级是一个非常重要的变量，只有上级不仅有能力，而且有动力的对下级的工作进行客观公正的评价时，一个企业的绩效管理才能真正落实到实处，从而演化为一种重要的战略执行能力。国企只有将绩效管理作为人力资源管理系统中的重要一环来看待，将有效的血管和末梢神经深入各个与人力资源管理相互配合的部门，形成一个良性整体，彼此促进，才能使绩效管理工作真正发挥出帮助企业战略实现、开发和提升员工能力以及增强员工工作热情的重要作用。（贾君元）