管理沟通-案例-伍迷和李思.doc

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1、伍迷和李思的故事伍迷是北京一所知名高校的MBA毕业生。在读MBA以前，已有5年工作经验。他为人聪明，很有志向。MBA二年级第二学期的时候，他参加了10家公司（涉及5个行业）15个职位的招聘面试，最终受到了3份有吸引力的录用通知。他最后选择去一家大型制造企业的一个部门去做部门经理的工作，他认为这个选择不错，因为这里有升迁的机会，而且工资待遇不错。上任伊始，伍迷充满热情。在第一个月，他花了大部分时间熟悉部门业务和诊断所在部门的问题。在这个阶段，他能够很好地运用自己的知识和专长。不到两个月，他觉得自己对本部门的问题和优势比较了解了，并制定

2、了一套改善部门绩效的行动方案。上任三个月的时候，他宣布了部门的改革方案，并解雇了一个员工，同时要求上司给部门增设有一个低级职位。很快，他的上司来找他讨论行动计划。这次谈话显得很艰难，因为上司问了一些问题，而伍迷事先根本就没有想到这些问题。最后，他的上司要求他暂停改革。伍迷不得不向部门的员工宣布这个决定。在随后的4周时间里，伍迷的部门又出现了其他问题。在他看来，这些问题的出现正是由于没有及时改革，但他的上司却不这样想。他的上司认为这些事情的发生说明伍迷不应该这么快就采取行动，而应先做好基本的日常的管理工作。结果两个人在这些问题上又是不

3、欢而散。到第六个月的时候，伍迷收到另外一个部门经理的批评信，他的上司也收到一份，信里对伍迷部下的表现不满。这个引发了不少问题。在后面的两个月里，伍迷的不得不坐下来开会协调这些事情。伍迷认为这封信夸大其辞，是因为‘权力’斗争。但是，上司的看法和他有不一致。这次事件以后，伍迷试图和他的手下分析问题产生的原因，结果却使得自己和下属的关系变得越来越糟。部门里开始人心涣散。到第八个月，伍迷的两个下属给伍迷的上司写了匿名信，投诉部门中的管理问题。结果接下来两个月，伍迷不得不接受各种谈话。到第12个月的时候，情况进一步恶化，部门里的每个人都在互相

4、指责或者职责伍迷。这时，伍迷觉得事情糟糕透了。他只好另谋高就了。李思是伍迷MBA时的同班同学。但他毕业一年后的境遇和伍迷大相径庭。在MBA二年级的第一学期，李思花了很多时间分析自身条件以及各中可能的工作机会。他深入思考了自己在MBA毕业后的第一份工作中想得到什么，他喜欢和不喜欢什么人，适合他的工作环境有哪些？另外，他还就行业、公司以及入门级工作进行了一些研究。到了新学期，他对自己找什么样的工作已经心中有数。所以刚开学的时候，虽然有不少面试机会，但他还是坚持自己的基本原则。这样，他参加了8次面试，涉及两个行业的6家公司，最后得到两份录

5、用通知。经过考虑，他选择了一家和自己的目标、价值观、能力以及以往工作经验比较一致的公司上班。还没有正式上班前，李思就对他即将上任的部门进行一些调查。经过努力，他发现部门员工的最大不满就是办公条件差，而且因为部门工作计划安排不合理，每年总有三四次被压得喘不过气来。在这期间，因为这家公司总裁面试过他，所以在正式上班以前，他和总裁提出所在部门的困难，没想到总裁当场答应将原来部门的办公室面积扩大30%。上班第一天，公司总裁顺道去李思的办公室看了一下，并聊了几分钟。这让李思部门的员工对他肃然起敬。因为在此以前，总裁从来没有来过这个部门。李思顺

6、势向员工宣布他们的办公室即将扩大，大家欢欣鼓舞。在接下来的两个月，李斯将工作的重点放在和上司、部下以及其他重要部门建立良好的关系上。比如，他会召集会议，和下属讨论他家的工作，统一大家对于部门目标的认识。另外，他花时间研究如何改善部门工作和计划安排。运用自己在MBA期间所学的知识以及原来的工作经验，他设法将部门工作安排得更加合理，从而减轻下属的压力但同时却提高了效率。在他工作的第10周，大家都感觉到李思的工作有成效。因为以往的工作高峰所带来的繁忙没有出现，大家对客户要求的反应速度有所加强。这样，李思用了4个多月的时间在部门站稳了脚跟，

7、赢得了部门员工的拥护。在接下来的半年多时间里，李思继续按照类似的方法推进各项工作。他继续和周围的人建立良好的关系，同时也争取获得更多的资源来开展工作。每个月他要解决几个棘手的问题。在第5个和第6个月，他制定并实施了一套新的信息系统和控制系统；在第7和第8个月，他对部门的部分工作流程进行了改革。到第9个月的时候，他开始解决开始进入公司后就发现的人事问题：部门有两个人的工作令人很不满意。他设法解雇了一个，同时将另一个人调到其他部门去做更加合适的工作。第10个月的时候，李斯所领导的部门成为工作优秀部门。到年底的时候，李斯已经能够应付更复杂

8、的局面，并开始在公司有些影响力了。