集团管理的内审组织框架.pdf

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1、集团管理的内审组织框架内审管控，从性质而言属于内部控制的范畴，而内部控制是企业为控制经营风险实现经营目标而制定的各项政策与程序。内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。中国企业集团与其核心企业关系大体上有两种类型：一是企业集团与核心企业之间存在一定的依附关系，在组织结构上表现为“一套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构合一；二是企业集团与其核心企业之间表现为各自相对独立的关系，组织结构上实行“两套

2、班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构分设。不同的集团组织结构决定了内部审计框架的不同。（一）“两套班子、两块牌子”：核心企业的有关职能处室就是集团本部的职能部门，核心企业的厂长（或总经理）就是集团的董事长，集团本部仅根据自身业务的需要设置少量的、与集团业务有关的协调部门。第一层次：集团总部设置内部审计总协调机构。因为内部审计总协调机构是负责整个集团内部审计工作的，该机构存在的基础在于对股东大会与董事会之间的委托代理关系进行监督，若将审计总协调机构设置于董事会的领导之下，该机构产生的基础就不存在了。因此，将内部审计总协调机构设置于集团监事会的领导之下比较合理。在2

3、002年，格力集团曾经审计出严重的财务黑洞，格力集团多年来从银行贷款高达十几亿元，格力房产有限公司将持有的格力集团的3000万法人股作质押担保向中国银行珠海市分行贷款1.73亿元，而对其中的1.25亿元借款本金及借款去向却未予反映。而实际上，格力集团对下属子公司有很严格的监督机制，集团设有审计部、企业管理部和财务经理，而集团领导也兼任子公司的法人代表，从机构设置到人员安排都有详细的布局。这样层层把关、各负其责的机制中，为何会出现如此严重的腐败现象呢？这是由于集团“一股独大”的机制。缺乏监事会的监督，使监督机制由于个人权力的膨胀而失去了实际意义。第二层次：在各基层法人企业股东

4、大会下设立监事会，对基层法人企业董事会经济责任的履行情况进行监督与评价，同时向基层法人企业的股东大会和集团内部审计总协调机构提供报告。第三层次：在各基层法人企业董事会下设立审计委员会，对基层法人企业总经理经济责任的履行情况进行监督和评价，并向基层法人企业的董事会和监事会提交审计报告。第四层次：在各基层法人企业总经理下设立审计部，对其下属的分公司或事业部经理的经济责任的履行情况进行监督和评价，向各位总经理和各自的审计委员会提交审计报告。在上述的内部审计组织网络框架中，各层的内部审计组织同时接受本层委托方和上层内部审计组织的领导。如果内部审计组织只受本层委托方的领导，就会不利于

5、将整个企业集团的内部审计组织形成一个完整的监督体系，不利于发挥其整体效应，也不利于各层内部审计组织之间信息的沟通；如果内部审计组织只受上层内部审计组织的领导，那么内部审计署存在的基础——受托经济责任关系——就不存在了。因此，我们应该采取双重领导的形式。（二）“一套班子、两块牌子”的企业集团：集团与其核心企业各设有一套独立的管理机构，分别从事整个集团和核心企业各自的经营管理活动，并各自拥有自己的牌子。第一层次：在集团总部设置内部审计总协调机构。对于这种组织结构，集团总部的职能部门就是核心企业内部的各职能部门，因此，在集团总部设置内部审计总协调机构就是在核心企业（或集团公司）的

6、内部设置内部审计总协调机构，该机构属核心企业的监事会领导。第二层次、第三层次、第四层次的设置方式和职能与前述基本相同。从总体来看，上述内部审计组织网络体系符合现代企业制度“三权分离”的要求，并且体现了前面所述的内部审计组织建立的原则，应该能够适合现代企业集团的发展并发挥其应有的作用。在企业集团内部，除了有核心企业，还会有众多的紧密层、半紧密层和协作层企业，点多面广，特别需要内部审计来加强控制和评价业绩，因此内部审计的范围必须有一定的深度和广度。承担内审管控的组织机构主要是审计委员会和内部审计部。审计委员会的使命、职责和组成方式如下：审计委员会的工作主要是复核财务报告以及进行

7、内部控制。外还有一个不可忽视的常设机构是审计部。内审部是本单位内部设置的以监督功能为基础的专业监督部门，在单位内具有独立性，其最高领导是审计委员会。内审部有以下基本职能：1、内部规划1)参与公司内部管理手册的制订2)内部制度编制及修订2、公司内部管理审阅1）合法合理性事务2）处理行为的建议3、专项审阅1）投资开发项目的协助2）和决策审计配合4、总公司审计1）投资企业股份收购事宜2）股权调查3）离任事宜