著名企业组织机构研究.pdf

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1、.幻灯片1白沙集团组织结构研究主讲包政..幻灯片21、白沙集团现有组织结构图白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室战略规划部副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁纪委书记业务中心总监政工中心总监技术中心总监财务中心总监多元化管理中心纪检中心总监企原物内人公工科质投财多各安审纪部检融元多业烟资力共团研务化元保委计配资管资关部部送办所站管部办化部部理中源系理公实部心部部部室体营销中心总监技改中心总监制造中心总监后勤中心总监战略信息中心总监市销国总设机生生动生农幼战信信际备修产力活场儿略息息场售师产拓管车车车服园规管技部部办部展理间间间务划理术部部部部部

2、部2H&J..幻灯片32、白沙集团组织的基本模块白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室战略规划部业务中心总监政工中心总监技术中心总监财务中心总监多元化管理中心纪检中心总监营销中心总监技改中心总监制造中心总监后勤中心总监战略信息中心总监3H&J..幻灯片43、白沙集团组织设计的基本原理决集团总裁/CEO/厂长策层集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁战多控业政营技财技制纪后略术务元信务工销改造审化勤制中中中中中中中中中中息心心心心心心心心心心中层心内多实部制卷机动元嘉销市原物配丝包修力沙施售场烟资车化送车车车实公部部部部

3、中间间间间司层体心4H&J..幻灯片54、白沙集团组织结构的本质“直线职能制”的变型；（见下图）迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：事业部制直线职能制母子公司其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。5H&J..幻灯片65、“中心总监制”的复原集团总裁/CEO/厂长副总裁（若干）总监（若干）业战财略务政技纪后（工改务审勤信计中中中中中息划心心心心心中心）营销中心制造中心业务（采购）中心技术中心内制卷机动部科质销市丝包修力原物检配售场车车车车烟资研送部部间间间间部部所站中心6H&J..幻灯片75-1事业部制的条件产品:产品是有区别的区域:区域是有区

4、别的客户:客户是有区别的7H&J..幻灯片85-2向事业部制的演变集团总裁/CEO/厂长副总裁（若干）总监（若干）业战财略市政技务纪后科场工改务（审勤信研部中中中计中中息心心心心中所心划心）产品事业部制造中心内制卷机动质部品销营开丝包修力检原物配类售销发车车车车烟资送经部部部间间间间站部部中理心8H&J..幻灯片95-1“中心总监制”的主流程采供生产销售研发品牌市场信息计划财务9H&J..幻灯片106、“中心总监制”的价值共享资源-----集团内部各部门、各成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使整体利益的最大化；决策科学-----集聚专家，

5、参与决策，使决策的可行性和科学性增强。10H&J..幻灯片117-1“中心总监制”的实施难点“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？如果没有，就无所谓“控制”。如果有，那么“实施层”各个职能单位（如销售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站等等），必然要受到“多头领导”。因此，“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管，“各中心”就是一个个“大部门”；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。各个“总监”就是“大部门”的部门长，“大部门”之间的协调必然落到“决策层”。11H&J..幻灯片127-2“中心总监制”的实施难点决策层必须不断地协调11

6、个部门之间的关系，决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中，并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不能有效地配置在产生成果的一线上，背离组织“扁平化”的方向。控制层难以展开跨部门的协同，“控制”只是大部门内部的控制，而不是面向“流程”的控制；面向主要业务流程，“控制层”的各个“中心”只能相互“协调”，无控制可言；类似“专业职能部门”。“中心总监制”的实质是“直线职能制”。12H&J..幻灯片138-1“中心总监制”的设计错误副总裁、总监与总裁助理职务作为一种角色，副总裁、是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提供系统的支持与服务；在集团总裁管辖与授权下，承担

7、集团总裁某一方面的任务，履行相应的职责。副总裁的职务作为集团总裁职务的副手，在集副总裁的团总裁的专项授权下，在指定的期限内，全权负责一项高层战略任务；任务结束后，把该项任务以及该项职能，转移到指定的部门之中；随即集团总裁收回权力。13H&J..幻灯片148-2“中心总监制”的设计错误总监职务作为集团总经理职务的助手，在集团总裁的管辖与约束下，对整个集团的基本要素资源，即资金、人力、技术、品牌与客户等资源的合理配置与有效利用，进行系统的监督与纠偏。总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助集团总裁展开工作，减轻集团总裁的行政事务性压力。各大总监作为一种角色，指

8、导、约束、激励与帮助各部门，包括经营业务部门与专业职能部门，合理配置与有效利用集团范围内的基础