全面预算管理制度(2).pdf

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1、全面预算管理制度第一章、总则第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。第四条此全面预算管理制度代表着集团总公司之战略预算管理框架

2、及有关细化规定的具体体现。第五条各项目公司财务部门负责本公司全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。第六条全面预算的执行评价将作为总公司对下属各项目公司的总经理及财务主管考核的重要依据。第二章、组织与职能第七条总公司财务管理中心负责并领导、管理各项目公司财务部门，财务部门的一项主要职责也是推行全面预算管理。第八条财务管理中心的预算管理职能：（一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修公司的预算管理形式；（二）制定和发布总公司预算管理的制度、政策；（三）审查、讨论项目公司的年度预算并提出修正建议；（四）协助决定各公司的年度工作目标及计划；（五）批准与

3、下达各项目公司全面经营预算；（六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算；（七）监督、检查各项目公司全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；（八）接受各项目公司年度预算执行报告并作出评价。第九条财务管理中心预算执行人员职责：（一）提供各项目公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各企业正确编制预算；（二）督促、检查各项目公司预算编制的进度。（三）汇总各项目公司的初步经营预算并提出建议事项，提交财务主管、总监讨论；（四）编制经财务主管、总监讨论通过后的整体预算并准时上报至常务总裁；（五）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各项目公司切实执行

4、预算；（六）根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交财务总监；（七）其他有关预算推行的策划与联络事项。第十条总公司之下属项目公司成立对应之公司预算委员会，公司预算委员会对总公司财务管理中心负责，其组织形式推荐为：主任：总经理副主任：财务主管委员：营销主管，工程项目主管，行政人事主管，主办会计等。执行委员：财务主管第十一条公司预算委员会职能：（一）学习和贯彻集团总公司之战略规划和预算管理办法；（二）研究决定本公司之年度工作目标及计划；（三）组织本公司相关部门编制全面经营预算；（四）审查、讨论本公司的全面预算并在通过后上报；（五）协调、解决有关方

5、面在编制预算时可能发生的矛盾和争执；（六）遵照执行经总公司财务管理中心批准后的经营预算；（七）当公司内外环境变化时，及时修订预算并重新报批；（八）定期检查预算的执行情况，促使各有关方面协调一致地完成预算所'.规定的目标和任务；（九）审查、讨论年度预算执行报告并上报。第十二条公司预算执行委员职责：（一）提供各部门编制预算所需的表单，培训和指导各部门正确编制预算；（二）提供各部门所需的收入、成本、费用明细内容等资料供编制预算参考；（三）督促各部门预算编制的进度；（四）汇总各部门的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算委员会讨论；（五）编报经预算委员会审查

6、通过后的各类预算报表并准时上报至总公司财务管理中心；（六）定期比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各部门切实执行预算；（七）根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会；（八）其他有关预算推行的策划与联络事项。第三章、全面预算的内容与编审程序第一节、全面预算内容第十三条全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括策略计划、目标设定、经营预算、资本支出预算、财务预算、预算说明书六部分。（一）策略计划策略计划是以企业历年的经营绩效为基础，全面审视目标市场的政治、经济环境，判断它们对于未来企业发展的影响，

7、并通过企业内部的优劣势分析，制定出企业在未来一年中的经营策略，主要包括地区环境信息、产品线分析、机会与威胁、策略计划。是企业经营预算的依据和基础。（二）目标设定目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业未来一年内的经营目标，是全面预算的总体概括。主要包括企业整体目标以及从财务方面、客户方面、内部'.营运流程、员工学习与成长四个方面体现的分目标。（三）经营预算经营预算是指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与公司损益表的计算有关。主要包括：销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预

8、算表、制造费用预算表、人力资源预算表等。这些预算以实