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1、簽訂合約技巧蔣國誠定義:從收到業主(或其代表)的通知明確我方已獲委任為有關項目的總包至與設計顧問團的第一次工程進度及/或協調會議,期間(一般為時三至五週)統稱為“合約起始階段”。1.合約起始階段2.合約起始階段重要性:1)香港的建造工程,一般十分緊迫,因此總包都有在中標及接收工地後趕快開工上馬的迫切性。2)建造工程的規模愈趨龐大、工程的性質較前複雜、分工日益微細;因此前期規劃及協調的重要性不容置疑,匆匆上馬可能把工序的優先次序打亂而做成日後的困難和矛盾。2.合約起始階段重要性:3)由於分工精細,在正式施
2、工前有大量的前期工作要先完成:如知會有關政府部門,將施工方案及物料交予設計顧問團審批,聘請分包等等。3.投標階段的組織架構(見圖一)投標階段的組織架構圖一一般承建商公司架構投標時管理小組總經理投標小組工料測量項目管理分判部採購部投標部估價師責任線聯絡線咨詢及指示線規劃部規劃工程師總經理投標部項目管理分判部採購部工料測量安全部質量部機械部會計,行政,法律人事部4.投標工作小組特色:1)由多個功能部門的人員組成,估價師的工作因此得到較強的技術支援,在中標後各功能部門對有關項目的參與感亦較強,彼此間的分歧較少
3、。2)在一般情況下負責該項目的項目經理在投標階段已參與投標工作,因此投標階段與中標後項目經營階段的工作連貫性較強。4.投標工作小組特色:3)較具規模的項目,由於複雜性強,一般都委任規劃工程師(PLANNINGENGINEER)加入投標工作小組。5.投標工作小組規劃工程師的主要工作:1)設計施工方案。2)設計過渡性的施工設施(TEMPORARYWORKS),如:模板及護土牆。3)施工時間表、施工佈局、資源需要評估等。4)對業主交來的設計提出可行的替代方案以謀求爭取更佳效益。6.投標工作小組從以上的佈局可見
4、項目管理工作並非由中標後開始,而是在標投階段已為項目的規劃及經營做好準備。中標後的規劃工作應建基於投標階段所設定的施工方案上。沒有良好的理由,不應偏離此施工方案。7.項目管理小組的組成組織架構:(見圖二)工地管理架構圖二項目經理分區經理工程師機電協調主任項目協調主任工料測量安全主任機電技工及塔吊操作員材料收發員及司機保安員環保主任工地經理文員/秘書管工助管學徒墨斗測量員質量工程師規劃工程師8.項目管理小組的組成特色:1)理論上項目管理小組的最高負人為項目經理,對項目的完成及盈利狀況直接向總經理負責。2)
5、項目經理以下的工作人員分別從公司內其他的功能部門借調而來,任務完成後即遣回所屬的功能部門。因此項目工作小組並非一支常設的團隊。8.項目管理小組的組成特色:3)原則上工作強度較高的工種及人員都應包括在項目管理小組内,以方便協調管理。4)借調回來的工作人員應向項目經理負責。原屬各功能部門人員的專業水平及能力,由相關功能部門的主管考核;在有需要時提供協助、支援及培訓。9.項目管理小組的組成由於項目規模愈趨龐大、複雜、參與者的分工愈趨細微,工作的協調必須建基於一可行、詳細及清晰的施工計劃及時間表上。又由於香港的
6、工程多為〝三邊工程〞(因而經常變更),絕大部份的工作由分包負責施工(因而不可靠),時間表及施工計劃要經常更新,駐工地的規劃工程師已成為不可或缺的人員。10.項目管理小組的組成由於推行ISO9000、14000及18000,質量工程師(QUALITYENGINEER)此一職位的設定亦已不可或缺。ISO的精神在於自行設訂生產程序及對程序的嚴格執行自行監管。11.權責的分配特色:1)項目小組內的成員強調共同目標、同舟共濟、知難而進的精神。2)項目小組包含不同的專業人員,由於大家的訓練和經驗不同,彼此間的溝通常
7、見障礙,因而導致人際關係問題。項目小組這一架構上的安排已經是針對這種困難已知的最有效手段。11.權責的分配特色:3)為求減低溝通上的困難/障礙,成員間的溝通多以較軟性的手法(INFORMALAPPROACH)進行,如:聯檢、碰頭會、週會等形式。內部書信文件儘量減少。4)在減少內部書信文件的同時,為求保留足夠的內部監控及記錄,亦為滿足ISO的要求,工作程序完成後要填報預先制定的清單/表格並留檔。12.權責的分配特色:5)項目小組內的管理人員粗略地可劃分為〝直線經理〞(LINEMANAGER)及〝幕僚經理〞
8、(STAFFMANAGER)的角色。直線經理要直接對其承擔的工作範圍負責。幕僚經理有屬咨詢及協助的職能,既無單獨作出決定的權力,亦無承擔後果的責任。13.投標部交底在收到業主交來的中標通知書後,總經理即發出內部文告通知所有部門有關新接入項目的概要、業主及設計顧問團的聯絡資料。收到有關通告後及在委任項目小組的骨幹成員後,投標部及項目經理即協商交底會議的安排。14.交底會議(文件移交)移交文件投標文件:投標圖紙的規範及工程量清單(BQ)其他在投
