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1、P1、动机有三个要素:1）决定人行为的方向；2）努力的水平；3）坚持的水平。P7、激励理论在实践中的应用：目标管理、参与管理、绩效薪金制P8、目标管理（相当流行的管理技术）四要素:目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈P9、质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。管理层有最后的决定权P9、绩效薪金制的优点：减少管理者的工作量。同期望理论关系密切P10、绩效薪金制在现实管理中相当流行P11、领导的特点：具有影响力、指导、激励能力。影响力不仅仅只是管理者才具有，领导还可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。P14、领导——成员交换理论：早期,就把下属分出
2、“圈里人”和“圈外人”的类别，个体通过团体互惠的过程。P15、领导风格可能是正性也可能是负性。P18、领导者的三种主要技能：技术技能、人际技能和概念技能P19、领导决策过程：动态，有明确界限，有许多反馈环路1、西蒙的决策阶段:智力—→设计—→选择2、明茨伯格的决策阶段:确认阶段—→发展阶段—→选择阶段P19、决策模型：经济理性模型、有限理性模型、社会模型P19、有限理性模型决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。用相对简单的经验启发式原则,或者商业窍门,以及一些习惯来进行决策。有限理性模型同样是理性和最大化的，与理性模型的差异主要体现在程度上,而非质
3、的差异上。P20、社会模型人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的,人类没有办法进行有效的理性决策,迫于团队的压力，做出非理性的选择。有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向,原因主要有四个:项目、心理、社会压力、组织的决定因素P22、组织结构的本质：企业员工的分工协作关系。目的是为了实现组织的目标。P22、组织结构又称为权责结构。三要素：复杂性、规范性、集权度。P24、组织设计步骤的第一步：确定组织设计的基本方针和原则过程中的首要工作：职能分析和职能设计。的主体工作：设计组织结构的框架结构的细化：管理规范的设计P25、组织设计的类型：行政层级式、按
4、职能划分的组织形式（法约尔）、矩阵组织形式P25、行政层级式组织形式：管理人员很了解所面临的问题和可供选择的方法。P26、矩阵组织形式：纵向报告关系的若干职能部门,又建立具有横向报告关系的若干产品部门P30、组织文化内容中的稳定性：重视维持现状而不是成长的过程P32、组织变革的方法：人员（最根本、重要）、技术（工作流程的再设计）、结构（划分、合并调整管理和管理幅度）、系统变革。P33、传统的组织发展方法：结构技术和人文技术（敏感性训练、团际发展、质量圈、调查反馈）现代的组织发展方法：全面质量管理、团队建设P39、战略性人力资源管理发生作用的主要机制、
5、重要原则：匹配或契合P40、战略性人力资源匹配的外部匹配为纵向匹配，包括：人战与企战的关系。内部横向：政策与实践，几种互补活动一起开发执行。P41、成本领先战略：假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响；10顾客对价格比对品牌更敏感。差异化战略：重点是激励创新。聚焦战略关键因素：培训和保证顾客满意P41、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理区别：人力资源部门直接参与组织的战略决策P43、战略性人力资源管理的障碍六方面：追求短期、眼前利益绩效；管理者水平低；对人力资源的价值缺乏认识；对技术问题关注多于管理关注；成果难于量化；受到传统抵制。面
6、临的障碍大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力P45、战略人理的一个重要观点：从高到基层，所有管理人员都要承担人管的责任实质：提高技能、激发工作热情，推动组织目标的实现P58、人力资源需求预测的方法:定量预测法和定性预测法。定量预测法定量预测法又被称为统计学方法,指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。用于一个组织在稳定的环境中运营或某一种商业要素可以用某种程度的确定性被预测出来时。常用的定量分析方法有以下几种:（1）时间序列分析法。即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预
7、测企业未来人员需求的技术。（2）比率分析法。即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法,提供比趋势分析更为精确的估计值。（3）回归分析法。通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关2．定性预测法定性预测方法又称作判断法,是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力,而不是数字处理能力。最常用的判断技术有:（1）主观判断法。（2）德尔菲法。又称专家决策术,是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。P61、企业内部供给预测方
8、法:1）人员核查法。若组织规模较大,组织结构复杂时,人员核查应建立企业内部人力资源信息库。人员核查法是静态的
