漫谈B2C仓储物流.docx

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1、漫谈B2C仓储物流—从战略到战术热12 已有4742次阅读   2011-06-1521:17   标签:  电子商务  电子商务仓储  电子商务物流  阿里物流 收藏本文首发于《卖家》2011年6月刊两年前，京东无奈之下发力自建物流，业界质疑不断。一年前，四大快递3PL涨声一片，骂声亦一片。六个月前，淘宝11.11光棍节大促创造电商史上最慢到货记录：37天。三个月前，诸多B2C或明或暗宣布加入自建大军，尽管日订单大多不超过15K。从“求关注”到万众瞩目，短短2年，B2C仓储物流已然走过。严格意义上的B2C仓储物流，起源

2、于2002-2004年。稍具规模的就是当当和卓越，彼时特点是：1，哪里单多就去哪设仓，高峰时2家均有超过20座主仓。2，仓与仓之间的货物调拨较为无序，货损也大。3，除极个别大城市外，配送多与区域落地配公司合作，成本极低。仓库与配送站之间由B2C指定干线物流承运。当时中国的公路运输环境非常差，高速路网尚未成形，为确保到货时间，多设仓库多备库存成为必须。比较典型的两个事件是：1，Amazon在04年底收购卓越后，无法理解20座主仓的合理性，砍掉了将近10座，结果到货时间一落千丈。2，为了防御Amazon卓越的产品线延伸策略，

3、资金有限的当当大规模使用了虚拟库存（即网上可以下单，库房无货后调拨），缺货频频，骂声一片。05年之后，两家公司的物流战略分道扬镳。当当几无改变，除因路网优化减少部分主仓外，就是增设分拨仓/中转仓，扩大自营配送范围。卓越则开始复制Amazon著名的平行仓+动态库位（FreeLocation），提升仓内作业效率，在配送环节也开始导入手持终端。[版权归自在有我（王稀达）所有，欢迎转载，但请注明出处]时至今日，绝大部分独立B2C的自建物流Roadmap日益同质化，具体分为四步：1，分税圈地在物流核心节点城市设贸易型子公司（如京东

4、的圆迈贸易），以满足地方政府供地的三大核心门槛：符合政策导向，稳定税源，GDP无污染。当然，成功圈地的背后隐藏着太多或明或暗的利益绑定与分配，实际的故事往往与官方版本相差甚远。此外，很多地块的位置其实并不适合做B2C仓储，后续实际运作成本有待观察。2，设地区仓每个主仓负责周边若干省市的配送任务，每个主仓可能还分为若干个子仓，存储不同的品类。例如，在京东订购冰箱+书+尿片，上海的消费者就会收3次货。储藏，运输条件不同的品类如何集货配送，是综合类B2C的一个未解之谜。好在配送体系的边际成本递减非常明显，拆单的成本压力尚不致命

5、。3，干线物流除卓越外，其他B2C主仓均为地区仓而非平行仓，仓与仓之间的库存调拨并不频繁，以京东为例，京沪两地不过仅有2台集卡日夜穿梭。地区仓的最大缺点是丧失了很多销售机会，如某SKU北京无货，上海有货，北京消费者是买不到的。麦考林的干线物流是另一种形态，在上海总仓完成打包和指派后，直接由干线物流送到落地配公司的depot完成交接，并随后带回退货。4，整合落地配除EMS外，快递3PL的网点分布极不均匀，且覆盖不全：大量产能分布在发达地区和次发达地区的核心城市带。而数量众多，占据快递业半壁江山产能的区域落地配公司，由于B2

6、C天然的全国配送特征，很难对接揽件；即使成为“四通一达”的加盟商，其“揽件赚大钱，配送不赚钱”收入结构，客观上限制了落地配公司的成长。因此，地区仓+干线物流有助于释放落地配公司的产能，改变“四通一达”吃撑，落地配饿肚皮的怪现状。值得一提的是，麦考林的江浙沪-落地配服务网络，很早就实现了先验货后刷卡开箱，多件试穿，半退，上门退换货等增值服务。这也从侧面验证了一个事实，很多落地配送的servicelevel甚至比顺丰更高。从物流规划的原则来看，自建物流的前提是有足够的物动量，以实现规模效应降低成本。如果目标出仓成本（含固定资

7、产摊销，人工费用和包装填充）希望控制在5-8元，则单仓日出库量至少不低于15-20K；以全国5大分仓为例，则至少不低于8W单。如以150元客单价计，全年GMV约为45亿。也就是说，在短期内（1-2年），如果达不到这个数字就大兴仓储，订单履行成本必将长期高企，成为利润黑洞。显然，如果无法成功圈地，以土地增值收益弥补后端损失，上述物流自建战略就比较尴尬。无论从理论还是实务，B2C仓储物流的行业本质与B2B仓储物流完全不同。从仓储环节来看，前者更像一个装配车间，生产定制化包裹。后者则是分批次转运，托盘进，托盘出。从配送环节来看

8、，前者是目的地极为分散且体积/重量有限，后者则目的地固定集中，体积重量巨大。从运营的难度来看，前者对场地，装备，人员素质，系统均有较高要求，客观上风险环节多，需要精细化管理。后者则要求低得多，除火灾内盗外，几无货损风险。与想象的不同，根据不同商品品类所需的储藏与运输条件，B2C仓储物流分为许多不同子领域展开竞争，如冷