平衡计分卡重点.doc

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1、平衡计分卡重点把握一、什么是平衡计分卡？BSC是由传统绩效考核转化而成的一个绩效评价工具、战略管理工具和沟通工具。二、为什么启用平衡计分卡？据调查企业寿命平均只有人寿命的一半，一般民营企业的黄金发展时期也只有3-5年，经营8年以上企业不到3%。如何维持企业的持续发展？制定战略不是问题，追根揭底70%是受“战略执行”环节的影响。通过运用BSC以公司愿景、使命、价值观为起点，基于战略假设，从财务、客户、内部运营、学习发展四个维度系统、全面的衡量企业生命力，并结合战略目标与日常管理，达成战略的整合、落地与实现。展示图如下：使命 我们存在的理由价值观 我们的理念是什么

2、原景 我们想成为什么样的企业？战略地图 我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡 沟通、聚焦、协同战略行动方案 我们需要做什么?把资源用在什么地方？授权/激励/个人目标 我们激励员工达到怎样的目标战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程对应企业需求的人人人才三、四个维度的关系战略目标财务维度股东关注什么？（收益和企业的持续成长）客户维度客户是收入的源泉，如何让客户选择并依赖我们？内部运营我们区别于对手的竞争优势是什么？为客户提供保障需要哪些方面做得更好？学习成长员工需具有怎样的能力来提升管理水平，我们要提供什么工具？四、BSC平衡什么？外部质量与内部质量之间的平衡；（

3、外部：客户、股东/内部：管理系统、员工）所要求的成果与成果的执行动因之间的平衡；（成果是否支持企业长期持续发展）定量衡量与定性衡量之间的平衡；短期目标与长期目标的结合。四、BSC体系三大板块1）战略系统板块：把愿景、使命、价值观转化为策略性行为；2）目标与指标系统：把策略性战略转化为日常可操作的行为；3）计划和报告系统：实现对日常行为的监控。六、战略系统板块1）基础工作内容：①战略分析②战略梳理/规划③战略举措的提出：重点关注哪些方面④战略目标框架的确定：重点关注因素与四个维度的接轨，好的战略目标能起到凝聚人心，吸引人才的作用，并能给企业不断提升的源泉和动力。

4、2）形成战略地图：将战略目标有效的融入战略地图，形象的展示驱动因素与成果的关系，并形成一致性理解。绘制地图一般性经验：①目标的设置：20-25个（财务3-5个，客户3-5个，内部运营4-8个，员工3-5个）②指标之间都应具有因果关系：以假设为前提，组织管理层讨论③指标不一定都是长期的宏伟目标，可长短结合④公司层级的战略指标比较抽象，概括性比较多⑤目标是以假设为前提而设置，并不是一成不变的，需通过实施来检验。七、目标与指标体系：建立流程八大步1、关键成功因素强弱相关分解1）组织“头脑风暴讨论会”；2)讨论公司层面的指标跟哪些部门相关；3）注意：BSC解决的是与战

5、略相关的管理，而不是所有工作，有一些工作在战略层面上体现的少甚至无法体现是正常的（特别是公共部门），在这种情况下，可以仔细挖掘，实在挖掘不出可采用制度管理或CPI（一般性业绩）管理。4）工具运用：强弱相关分解表示意BSC视角关键领域行政部人资部财务部客服部销售部信息部分部1分部2财务利润增长SS销售增长SSS费用成本控制SWSWSWSS客户外部客户满意度SSSWW内部客户满意度SSWWWSWW公共关系满意度SWW内部运营强化基础管理SSSSSSSS加强战略管理SWWWWWSS加强绩效管理WS学习发展员工满意度SW任职资格达标率SS信息化建设S2、关键成功因素细

6、化1）通过强弱相关分解获得部门关键成功因素，在此基础上详细分解部门指标2）要求管理人员广泛参与3）细化至有具体可衡量的指标即可4）可利用工具：鱼骨图（部门层次上分解不超过三级）鱼骨图示例如下：原因之二分原因分原因分原因分原因分原因分原因分原因分原因分原因3、初步的指标体系1）通过关键成功因素的细化分解，所获得的应该是完全可以衡量的、操作性/指向性更强的指标；2）通过数量、成本、时间、质量四个维度来检测是否可以衡量。3）衡量指标的方法一般有：绝对值法：按实际发生的数据，比如销售收入100万说明法：用于定性指标的衡量，用“定量增强定性”的管理方式进行，比如提交报告

7、：好良中差5分3分2分0分减分法：差多少扣多少，比如做钥匙等级规范性，未按规范登记，发现一次扣1分。层差法：分成一段一段的来评价，比如销售收入90-100万80-90万60-80万50万下10分8分6分2分比率法：按相应的比率（常用），比如利润增长率。非此即彼法：只有2个标准，完成/未完成4）得到全面系统的指标后，归纳到财务、客户、内部运营、学习成长四个维度中形成公司指标库。5）形成指标库后编制指标词典，示例如下：维度财务指标名称新业绩销售收入占比责任人冯松战略销售收入增长目标提升销售收入指标说明提高员工新客户开发能力滞后/领先指标滞后指标考核周期月/季/年单

8、位%极性正计算公式从哪些方面做工作可以