整体运营剖析.doc

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1、整体运营　　基于组织智商的管理希望通过对组织的整体运营，实现三个主要的目的：第一、使变革成为一种生存方式，一种常态；第二、重塑企业；第三、用突变破除复杂和渐变。　　在前文中关于组织智商经营哲学的论述基础上，我们接下来将以“组织智商型组织的运作框架图”为导向，来对组织智商型企业的设计、构建和整体运营作进一步的分析。　　一、愿景　　我们这里所强调的“愿景”更多的是指企业的“共同愿景”。彼得.圣吉在《第五项修炼》中曾对“共同愿景”作过比较详细的阐述。他认为：“共同愿景”不是一个想法，甚至像“自由”这样一个重要的想法也不是一项共同愿景，它是在人

2、们心中一股令人深受感召的力量。　　与“个人愿景”相对，“共同远景”是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动中，而使各种不同的活动融汇起来。　　企业的共同愿景除了强调“共同”外，还要强调“高度”。未来的愿景会呈现一种对未来最积极的预测和猜想，它反映企业对未来的看法和对世界发展的影响力。在愿景的基础上，将会形成公司共同使命，进而树立起企业的价值观。　　二、战略思考　　任何一个企业都会对未来有一个战略性的考虑，并且基于蜘蛛网式的情报与学习来设计整个工作网络。这种战略思考就像一个母体，可以繁衍并影响下

3、面各项决策的出台和制定；战略思考具有复杂和可预测等特点，通过对终端和人性的关注来实现整个系统的自组织，它强调系统再设计式的、结构决定功能式的思维和工作方式。　　一个优秀的企业家正式通过战略性的思考来打造或复制出一套先进的组织智商，最大限度地盘活企业所拥有的蛛网式情报和蛛网式资源。一家企业应该如何基于其决策者、基于其高管层，而建立起怎样的一个战略性思考将成为未来必须重点关注的问题。　　通过战略思考制定企业的战略模型。下图为某家科技企业战略模型的示例，我们可以从中体味如何战略思考来打造企业的组织智商。　　三、战略　　战略是一个企业经营的主导

4、和灵魂，在战略的制定方面，我们强调“用长期战略布局，用短期战略作点”的模式。同时在战略当中注重转折点，注重路径的设计与驱动，注重能力型战略与企业文化，打造咨询型企业，并把企业的职能发展作为战略目标。　　战略管理的关键是战略点的选择，一个企业通过战略设计，做到了原本做不到的事情，是由若干个起跳构成的，而这些跳跃的起点就是战略点。战略点的选择是整个战略管理中最具有挑战、最耗费脑力的事情，它将关系到整个组织职能发展的高度。　　马士基是世界船运业的巨头，但令人疑惑的却是马士基似乎没有自己的战略。其实，观察下来，我们发现：马士基其实是没有主动的战

5、略——它的战略是被动型战略，而正是基于被动型战略的思考，马士基准确地找到了自己的战略点——名配角战略。马士基有着非常好的战略管理。因为在全球它有50家最关键的客户，而他的战略管理就是研究这50家关键客户的战略，然后根据它们的物流计划来设计相应的配合策略。马士基清醒地意识到：自己的想法并不是最重要的，真正重要的是自己的关键客户——50家世界顶尖级客户是怎样思考和行动的，从而自己应该给与它们怎样的配合。可以预言，在未来，马士基的这种战略管理将会成为全世界所有名配角战略企业可能选择的最重要的一个战略——紧紧盯住自己的主角，看它怎么动，进而确定

6、自己应该如何来配合。　　事实上，选择配角战略是要面对风险的，是需要勇气的。因为所有的配角企业都知道，选择了配角战略自己可能就没有研发计划了、没有采购计划了，甚至既有可能迷失自我了。但是，成功的名配角们非但没有迷失自我，反而在自己选择的道路上越走越清晰，越走越成功。其中的奥秘在于企业在其战略的制定过程中更加注重能力型战略与企业文化的建设，并把企业的职能发展作为战略目标。只有这样，才能真正建设起聪明的组织智商，进而明确地判断出今后要走的准确道路。　　四、组织架构　　在组织架构里面我们需要非常关注并努力解决的问题是：组织架构本身能不能促成大脑

7、联网？组织架构本身能不能促成组织内部交易链的打造？组织架构能不能增强我们组织的柔软性？组织架构能不能帮助我们同时抓住三重绩效（战略绩效、组织绩效与个人绩效）与决策管理？组织架构能否增强组织内部知识的流动与创造？等等。　　以绩效管理为例：事实上，一个公司的战略绩效才是最重要的，战略绩效是总纲，其对应了一些关键的业绩领域，考核的是这些关键业绩领域是否达成了指标。接下来依次是组织绩效与个人绩效。但是，在实际的操作过程中，许多企业却偏离了这一原则，一提绩效管理首先想到的是个人绩效管理，而将战略绩效和组织绩效抛至脑后。仅从这一点上就可以反映出许多

8、企业组织架构上的缺陷，这对整个企业组织智商的建设是十分不利的。　　五、管理模式　　未来组织的管理模式应该以打造组织智商为核心，以炼造各个系统的智能为导向，注重过程管理和智慧剥离，这是未来的组织智商型管理的基