2012年员工绩效考核制度试行稿

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1、某地产集团绩效考核制度（试行稿）一、考核原则1、整体业绩挂钩为主，兼顾部门和个人业绩原则：部门业绩与公司业绩挂钩，员工业绩与部门业绩挂钩；2、三级考评原则：集团整体业绩考评、部门业绩考评、员工业绩考评；3、品德、能力与业绩并重原则：季度考核重业绩，年度考核加入品德与能力维度。二、适用范围本考核适用于地产集团总经理级及以下员工。三、考核类别及流程（一）季度考核1、考核流程集团业绩考核→部门业绩考核→部门负责人考核→员工考核（1）提交计划：每季度最后一个月25日，各部门负责人制定本部门季度考核计划，提交行政运营总

2、部审核后，报部门主管领导签字，作为部门考核的基础。（员工考核计划不需提交行政运营总部考核）（2）集团业绩考核：每季度末由行政运营总部提交整体业绩评估报告，经常务副总裁审核，报总裁审定。通过整体业绩评估，将公司业绩情况分为A、B、C、D四个档。24绩效考核档位及对应奖金发放比例（公司）档位级别发放比例（以岗位等级工资为基准）备注A30%超额完成业绩指标B20%基本完成业绩指标C10%部分完成，可予以适当绩效激励D0大部分未完成，无绩效激励（2）部门业绩考核：基于整体业绩考核结果，由各部门主管领导对主管的各部门进

3、行考核。标准档为A、B、C、D四档，各档可在标准档位基础上上下各浮动两级，每级变化幅度分别为10%、20%。部门归档原则上不能超出公司整体业绩归档，但可选择该档位的不同等级。如需提升归档层级，由主管领导提交部门详细业绩材料，经绩效小组审核，报总裁审批确定。绩效考核档位及对应奖金发放比例（部门及个人）档位级别发放比例（以岗位等级工资为基准）备注A++A+AA-A--36%33%30%27%24%超额完成业绩指标B++B+BB-B--24%22%20%18%16%基本完成业绩指标C++C+CC-C--12%11%

4、10%9%8%部分完成，可予以适当绩效激励D0大部分未完成，无激励（3）部门负责人考核：两部分构成：业绩考核、管理行为评估。业绩考核，原则上不能超出部门归档，但可选择该档位的不同等级；管理行为评估，是对管理人员的日常行为进行量化考核，由人力资源总部收集相关数据进行。见附件《管理人员行为评估表》。（4）员工考核：人力资源总部对被考核员工进行资格审查，确定考评人员名单；部门负责人对本部门员工进行考评归档，报主管领导审核，绩效小组审议。员工归档，原则上不能超出部门归档，但可选择该档位的不同等级。（5）勤务人员考核：

5、对后勤类基础24岗位中的厨师、驾驶员、安防、楼层及餐厅保洁，采用工作评价为主的考核方式。不与公司整体业绩挂钩，只与个人的工作职责和工作要求挂钩，固定标准：评A（30%）、B（20%）、C（10%）、D（0），详见《勤务类基础岗位人员考核表》。（6）外派人员考核：对于外派人员考核，实行外派部门领导和派驻部门领导双重考核。2、考核结果应用（1）年薪制员工：考核结果作为年终考核的参考依据，不用于发放季度奖金。（2）非年薪制员工：考核结果用于季度绩效奖金的发放。4、特别程序与申诉（1）凡突破公司（部门）归档的部门（个

6、人），须填写《绩效考核归档特别调整审批表》，报主管领导审核，由绩效小组审议，报总裁审定；（2）被考核人对考核结果有异议，可向人力资源总部提出书面申诉，并填写《员工绩效考核申诉表》，申诉期间维持原考核结果不变。集团绩效小组是绩效考核申诉的终裁机构。（二）年终考核1、考核内容：实行双维度考核，业绩考核和德能评估。业绩考核：部门负责人及以上人员考核目标责任书完成情况，同时参照季度业绩结果；其他员工取季度考核结果平均值。德能评估：全员进行上级对下属的品德、能力评估；2、考核流程（1）行政运营总部对部门负责人及以上人员

7、的目标完成情况进行核准、归档，并报绩效小组审订，作为业绩纬度；人力资源总部计算其他员工季度考核结果平均值，以部门为单位反馈给部门负责人。（2）上级填写《管理人员评估表》或《非管理人员评估表》，对下属员工的品德、能力进行评估，结果归档。（3）全员按级别述职。述职结果可用于档位上下浮动。（4）各部门根据双维度考核结果制作部门员工“九宫图”，（5）人力资源总部汇总双维度考核结果，制作公司员工“24九宫图”。（6）绩效小组进行“九宫图”评审会，确定公司九宫图结果。比例控制：AA人员不超过10%，CC人员不低于3%。3

8、、考核结果应用（1）员工培训和发展找出能力和业绩方面的优势和不足，有针对性地制定培训和发展方向。（2）奖金发放在总成本可控的基础上，奖金与公司效益及个人表现相结合。1、年终奖金总额：根据集团考核档位，确定基本发放比例，最终由总裁进行比例调整。发放基数为全年员工工资总额。2、非年薪制员工奖金基数：全年月平均工资奖金比例：超出要求AC（130%）AB（140%）AA（德能/业绩）高绩效员工（150%）符