企业家的隐退机制-论文.pdf

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1、SpecialReportI专论企业生存发展无限，而企业家职业寿命有限，功成身退的背后是企业领袖隐退机制的管理思考和战略布局。企业家的隐退机制■杨杜李思琦东晋文学家陶渊明归隐．写下“采应的管理机制作为保障。如何建立系能造成权利指挥系统的混乱．责任承菊东篱下．悠然见南山”的名句．而如统的管理机制．保证企业家能顺利退担划分不明．利益分配不均等危机出今企业家的隐退却远没有这般潇洒下来．实现新老领导人的平稳过渡．在现．这会严重影响企业在“后企业家”早在2011年．阿里巴巴集团CEO马全过程中企业都能够正常运转．需要阶段的进一步成长因此．牵一发而动云就直言身心疲惫

2、．想从CEO的位子企业家做通盘的考虑和筹划全身的组织结构特性就要求企业家对退下来，可直至2013年5月．他才最本文拟从中国企业家隐退的管理组织与管理流程进行通盘考虑．完成终得以功成身退：2005年联想集团柳机制四个方面出发．结合现实中企业从依赖个人决策到实现集体决策的结传志不再担任董事会主席。却由于公隐退机制筹划与建立的真实案例．探构化、系统化转型司业绩大幅下滑而不得不于2009年析企业最高领导者退位的系统机制2013年1月．阿里巴巴集团马云临危受命重返联想．2011年才再度卸突然宣布即将卸任CEO职务。同年5组织与管理结构的系统化调整任：同在2011年

3、，万科董事长王石表月．他完成了新老班子的交接．正式隐示将在未来五年内逐渐“淡出”⋯⋯组织结构是企业整个管理系统的退。他的卸任看似突兀，实则是以集团可见他们的隐退决非突发奇想．基本架构．是分工与协作的规范化框组织架构调整趋于完成为重要标志“隐退”一词对于成功企业的掌舵人而架，也是组织在职、责、权方面的动态的此番隐退和组织结构的重大调整．言也并不是一个轻松的时点动词．而结构体系企业家则处于组织与管理相得益彰．其背后的逻辑主线正是分更多的是一个漫长的过程．在宣布卸体系中最高的层次．企业家在组织运权和放权阿里巴巴的组织结构调整任的背后是精心筹划已久的布局和管行过

4、程中起到了决策、计划、指导、评可以总结为“结构的扁平化”和“业务理高度的缜密考量估、控制等重要作用。一个优秀的企业的碎片化”．其核心是将原有的以马云企业家．特别是企业的创始人对家是一个组织良好运行与发展的重要为核心的管理体系逐步过渡到三层次于企业的成长和成功可谓功不可没．保证之一．而一个优秀的组织依托它管理体系．即战略决策委员会油董事然而企业家个人的职业寿命终究是有的架构也必定会为企业家提供成长的局负责)、战略管理执行委员会(由限的．与之相对应的是企业发展的无土壤，为他的成功奠定先机。因此．在CEO负责)和25个事业部。在这个过限前景。历史规律使然．企业

5、家终有一一个成功的企业中．企业家与组织管程中逐渐实现“去马云化”．并最终达日会退出商界舞台．离开他们倾注心理结构是一种相互依托、共生共赢的成企业分权程度的合理化。血的企业而失去老一代企业家掌舵良性互动而一旦企业家离开他的岗具体而言．在高层管理方面．集团的企业想实现基业长青．就必须有相位．特别是企业的创始人离职．就很可强化战略决策委员会的权利和地位．InformationForEntrepreneurs2014．1013专论ISpecialReport因此董事局的战略决策权更加明晰．新精神等一系列优秀品质的积累．同化建设的集中体现而由CEO负责的战略管理执

6、行委员时也是领导者自身所信奉的管理观_于石是无可争议的领袖企业家．会要接受董事局的监督另一方面．在念、行为方式和管理规范等的综合体。而万科早在其成长黄金期就开始由企事业层管理方面．2011年6月．淘宝它既是企业文化的基础和决定性力业家文化向企业文化过渡公司内部被一分为。仅仅一年之后．阿里巴巴量，同时也是企业进一步发展壮大、保奉行忠实于制度和忠实于流程的价值集团整体被迅速分拆为七大事业群．持竞争优势的重要精神支柱。虽说企观．各尽其责．而绝非事事听命于最高淘宝、天猫、一淘、聚划算、阿里云、阿业家文化只是企业文化的一部分．但领导者。王石强调，服从制度，按章办里

7、国际业务和阿里小企业业务．七大在企业管理实践中．普遍存在着企业事，恪守流程．员工应忠诚于企业．而事业群分别由不同的事业部总裁进行家文化替代了整体企业文化的现象不是单纯忠诚于领袖。因此．在王石登分别管理。半年之后的2012年底．此这种长期以来形成的文化固然有其重山、做形象大使或是出席各种活动之七大事业群得到了进一步的细化和分大的价值．但实际上也存在着一定的时．万科依然能够实现良好的业绩．公解．最终分拆为25个事业部．并委任弊端．这种弊端在企业家卸任时必然司呈现可持续成长态势相应的事业部经理进行管理会呈现扩大化趋势企业家文化越是不可否认．企业家文化在特定阶曾

8、有学者指出：“这些年，阿里特根深蒂固．企业家离任就会带来越严段会强化企业文化．对