专业人员发展与管理制度-经典实用

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1、专业人员发展与管理制度第一条为了贯彻“专业化生存”的核心价值观，落实员工“双通道”发展机制，促进员工专业发展，提升公司专业能力，特制订本制度。第二条本制度适用于用友软件股份有限公司（以下简称“公司”）除事务性工作岗位外的全体专业人员及劳务派遣人员。事务性工作岗位包括：司机、前台、保洁、保安、话务、卡务、收发、生产、行政秘书等。第一章专业序列分类与职位等级设置第三条公司将职位序列分为干部序列(M序列)和专业序列(P序列)。干部序列有关规定详见《干部管理制度》等相关文件。第四条根据工作内容的不同，公司专业序列划分为研发、营销、服务、运营四大序

2、列。研发序列：从事产品管理、应用与技术研究、产品与解决方案开发等工作的员工；营销序列：从事市场营销、售前、销售推进、直销(含产品/服务销售)、渠道销售等工作的员工；服务序列：从事咨询(含IT规划)、实施、客户化开发、应用集成、运维及支持服务、培训教育等工作的员工；运营序列：从事企业管理、人力资源、财务、采购管理、法务、证券与投资者关系、审计监察、IT、开发管理、销售管理、渠道管理、服务管理、客户经营机构管理、政府关系、软件园建设、生产管理、商务、行政管理等职能管理工作的员工。第五条公司专业人员职位等级设置为6级18阶(每级3阶)。按6级（

3、初级、中级、高级、专家级、高级专家级、资深专家级）进行专业任职资格评定，分P1～P18共18阶进行岗位聘任。6级18阶的职位等级体系具体规定如下：11初级：该职级要求任职者达到公司对该岗位专业知识和技能的基本要求，能够按照标准的流程和确定的方法完成较明确的任务，能够在他人指导下处理专业性工作。中级11：该职级要求任职者熟练掌握该岗位的专业知识及技能，具备相应的专业工作经验，能够独立完成所负责的专业性工作。高级：该职级要求任职者具备较为丰富的专业知识和实践经验，能够独立处理复杂的业务问题或作为项目经理带领团队完成工作任务，并可作为导师指导他

4、人完成专业性工作。专家级：要求任职者在某一领域/行业有特殊专长，能够跨领域/行业参与解决影响公司关键业务的难题，在该领域/行业对公司做出过重要贡献。高级专家级:要求任职者在至少两个领域/行业通过专家级任职资格评审，能够跨序列支持公司业务，是公司在某领域/行业的专业带头人并做出过显著贡献，能够代表公司在业内传播与分享相关经验，体现公司专业水准。资深专家级：要求任职者在至少两个领域/行业达到高级专家级水平，是公司在某序列的专业带头人，并在这些领域/行业做出过卓越贡献；能够代表公司展现行业权威形象。**级第1阶：任职者基本达到相应任职资格的关键

5、要求，并初次被聘任为该级别的职位。一般情况下，新员工进入公司将从该职级的第一阶开始聘用。**级第2阶：任职者完全达到相应任职资格的关键要求，在任职岗位工作表现一贯良好。**级第3阶：任职者满足相应任职资格的全部要求，在任职岗位工作表现一贯优秀。领域：指ERP、e-HR、CRM、PLM、EAM、BI、SCM、电子商务、平台及工具等应用领域及其细分领域。行业：指离散制造、流程制造、项目制造、流通、金融、服务、房地产与建筑、政府公共事业等行业及其细分行业。领域及行业的具体规定按照集团产品管理部关于领域及行业的划分标准执行。第一条新引进的中级及以

6、上专业人员，在未取得公司组织的任职资格评审级别前，可以享受所聘职级的待遇，任职资格名称为“准**”。第二条公司将根据业务发展需要，定期对专业序列分类和职位设置进行修订。（附件1：2009年专业序列分类和职位设置表。）第三条在总部和客户经营机构的部分重要专业序列中，在具备合适人选和业务需要的情况下可以设首席专家。11首席专家要求具有专家级及以上任职资格，且为该机构中本序列专业带头人，任期1～3年，期满后可以续聘，不能胜任的可以解聘或改聘他人。第二章专业能力建设的方向、规划及机构职责第一条公司专业能力建设的架构与总体方向公司按照“双哑铃型”架

7、构规划建设各级机构的专业能力。总部：重点建设产品管理与研发、业务策略及方案制定和推进、管理及运营体系建立与运行能力。客户经营机构：建立面向最终客户的全面持续经营能力，包括销售、售前、销售推进、实施、运维与支持服务、培训教育、咨询、应用集成能力，以及地区优势行业的销售、售前与实施方案开发和支持能力。伙伴：公司各级机构要积极开展与各类伙伴合作，包括销售、实施、客开、代码与测试、咨询、技术平台、人才与人事服务等的伙伴，形成大用友能力圈和产业生态链，以组合资源、扩大能力，降低成本。第二条专业人员能力发展规划与计划公司根据发展战略和业务规划，每三年

8、制定一次《公司专业人员能力发展规划》，结合年度计划，每年度制定年度《公司专业人员能力计划》，并根据需要修订三年规划，以指导各级机构的专业能力建设。（附件2：《公司2010年～2012年专业人员