皇帝病——企业无法创新的症结.doc

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1、皇帝病——企业无法创新的症结皇帝病——企业无法创新的症结　　最近看到天下杂志文章「企业无法创新的症结—皇帝病」，主要是访问离开IDEO创业的陈雅博，其在2011年怀者满腔热血成立Pebbo公司，希望能带动企业创新思考、重塑企业创新文化。非常凑巧我们AIM俐钜创新公司也是在2011年成立，并且立志帮助企业在创新转型发展的过程中，能发展出适合企业自己的创新战略、创新战术、创新战技。以便能够快速创新，少走冤枉路，避免浪费企业宝贵资源。文中谈到辅导很多企业创新的经历体会倒是和我们AIM非常类似。　　陈雅博强

2、调和企业共创，团队融入客户的组织中，共同完成项目计划。在过程中让参与者了解到以人为本，并且改变企业环境与思惟模式。　　我从小在台湾长大，因为成绩不好，父母担心我无法适应考试制度，国二就把我送出国，到加拿大从语言学校念起。之后又转往美国继续高中学业，成绩才开始突飞猛进。史丹佛大学毕业后，第一份工作是到美国知名的创新顾问公司IDEO担任计算机工程师。　　没多久，我就无法满足于当计算机工程师的日子，转往市场营销。当IDEO要在上海成立分公司时，我也从美国加州总公司到中国上海，从项目人员到担任市场营销、公关

3、经理等职务。　　我曾和台湾各式各样企业主和新创团队聊天，发现大家都意识到，过去以「制造业为主体」的模式，已经走到尽头，悬崖就在眼前。　　「制造业模式」走到尽头　　一直以来，台湾做「一到一百」很厉害，但要做「零到一」却没有人会。我的老板、也是IDEO创办人之一的凯利（DavidKelley），对我的影响很大。我要离开前，他提醒我永远要记得一句话：不要低估当好人的影响力。他的意思是，我们的社会向往名利和成功，过度追求绩效和专业，反而牺牲当好人的价值、低估当好人的力量。　　回到台湾创立Pebbo，我要做的

4、是「对的事情」，帮助企业了解并做到真正的创新思考。　　谈到「设计思考」，一般有三阶段：第一阶段是工作坊，但这只是让你知道怎么一回事，办得再好也无法帮助组织；第二阶段是将设计思考运用在真正的项目中，也就是doingthework；第三阶段是改变文化。　　我接触到的所有企业客户，都说改变文化就是他要的，几乎成为人人抢着要的「圣杯」，但真正能做到的很少。因为绝大部份企业主都搞混一件事情，以为只要办工作坊就可以改变文化，其实每一阶段的间距非常大。　　我也意识到，文化很难真的改变。因为台湾企业组织大部份是金字

5、塔型，讲求的是制造业模式，以达到利益极大化。　　台湾有趣的是，不管餐饮、设计或是新创，都可以做成这样。若是制造业模式有效率，或许可以赚钱，但在此时此刻变动这么大的环境和世代，还可以靠这个活吗？　　金字塔组织vs.钻石型组织　　好的新创团队要用「菱型」。其实我自己不是很喜欢，感觉还是有阶层，你可以想象将最上面的角角切掉成为「钻石型」，上面是一群人，如同管理委员会，但中间需要最多人。　　所有工作者，即使是第一线的行政人员，他的工作内容和未来发展，是我们一起订出来的，而不是我说他照做。人和企业间找出交会点

6、，他可以观察企业需要什么，或做什么可以帮助企业成长，同事也可以帮助他一起想，这才是创新组织该有的面貌。　　这样的团队讲求的是角色分布，而不是位阶高低。　　但台湾组织停留在金字塔，就无法做创新，因为中间断层超大，尤其华人社会容易有「皇帝病」，而一个人管最容易出问题。　　相对于欧美，亚洲为何无法创新？方法论不难学，观念也非常简单，台湾不是不知道如何做，真正的问题在文化和观念。除了金字塔式的管理之外，更无法接受创新过程需要的「不稳定」和「模糊化」。　　和客户共组创新小组第1页第2页