下属无能谁之过.doc

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1、下属无能谁之过下属无能谁之过　　在与人交谈的时候，经常会听到“我那几个兵笨得像猪，离开我什么都做不了”“我一天不在，部门里就乱得一团糟”之类的抱怨。我不禁要反问一下，是下属无能还是领导失职？　　众所周知，作为一个优秀的领导者应该是教练式的领导者，并不是发发施令就万事大吉了，而是先要把人用对，再就是在用人的过程中把人培养好，把团队文化建设好。只有当下属都强大到完全能够独当一面了，领导者才有充足的精力担任团队的教练。　　“君功见于选吏，吏功见于治民。”，作为企业管理者，最首要的任务就是选拔“会治民”、“能治民”的下属。现实情况是什么样的呢？是领导者

2、自以为是，用人随意性大，缺乏科学的评价人才的机制和标准，甚至搞裙带关系，致使真正的人才被边缘化，而一帮庸才被提拔。彼德原理告诉我们，在组织层级里，员工个人专业能力、思路、眼光，决定了他只能胜任某一个职位，不合理的晋升机制有可能使晋升者业务荒废，而且在新职位上工作也无起色。这也难怪领导者会发出如此多的抱怨了。　　中国自古以来就有“学而优则仕”、“干而优则升”的官本位思想，时至今日仍大行其道甚至有愈演愈烈之势。对于领导者来讲，他们喜欢把提拔人作为激励和留住员工的手段；对于一般员工来讲，追官逐利成为他们效力公司的动机。双方都有需求，市场也就因此产生了

3、。　　这种行为无疑在很大程度上激发了员工的工作积极性，但不可避免的也存在着诸多弊端。首先，由于不断有员工被提拔，加速了企业肥胖症的产生，从而使企业增加管理成本，增加管理环节，降低管理效率。其次，部分被提拔的管理者因管理能力不足导致管理混乱、工作效率低下以及由此产生的职工士气低落缺乏自信。第三，因业绩好的员工都被提拔为具有一定职权的管理者，致使组织内部缺少业务骨干和专业带头人。　　那么，有没有行之有效的办法解决这个问题，使下属变得强大起来呢？　　首先，树立科学的用人观。　　企业在培养和发展人才的过程中，应该深刻认识到，重用是对优秀员工的尊重，其深

4、层含义是对人才价值的认可，提拔仅仅是肯定其价值的一种方式。彼德原理告诉我们，提拔谁，并不是由他目前的业绩决定的，不能因为某人在现有岗位上干得出色，就简单断定此人一定能够胜任更高的职务。他的出色也许正是因为目前的工作更适合他。一个优秀的执行者与一个优秀的指挥者完全是两回事。　　在提拔员工之前，企业领导者要反复考虑，这个将被提拔的员工是否胜任将要从事岗位的工作？退一步讲，是否具备从事该岗位工作的潜力？是否有相应的管理思路？是否有发展的眼光？还是因为该员工仅仅是在目前岗位上干得很出色？提拔这个人仅仅是为了某个人的利益，还是为了组织的健康发展？当弄清楚

5、这些问题了，才会明确地知道什么样的人应该被提拔，什么样的人不应该被提拔。　　其次，营造不以职位论英雄的人才发展氛围。　　一个优秀的企业呈现出来的必定是百花齐放的景象。在企业内部，得到晋升的员工是人才，未晋得到升但在本岗位工作很出色的员工也同样是人才，都是企业健康发展不可缺少的重要元素。但是，由于未被提拔的员工得不到相应的重视和尊重，加之惯性思维——只要做得好就能被提拔，使得他们也有很强烈的被提拔的愿望。这种情况下，只有让全体员工都认识到并切身感受到，只要有利于企业健康发展行行都能出状元，哪一行的状元都能得到相应的认可和尊重，企业就能有效避免陷入

6、彼德怪圈，建立良性的人才发展机制。　　另外，企业应通过制定相关制度，明确提出人才培养和发展的原则、标准和方法，让业务和管理两条腿走路，两条腿一样长，让员工认识到职务晋升不是唯一的发展通道。在操作过程中，员工晋升的基本前提是，有良好的思想品质、具备管理方面的潜力、有相应岗位的管理思路，而不具备或还没有完全具备这些基本素质的员工，则鼓励其先努力成为自己业务领域的岗位专家。这样，企业始终都能保持有一批业务骨干冲锋陷阵，始终都能保证有新鲜的思想动力推动企业机器向前运转。第1页第2页