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2、(精选多篇)第一篇:管理外包员工要以共赢为本管理外包员工要以共赢为本人力资源管理外包是指企业通过委托外部服务商,连续提供过去通常是由企业内部有关部门,特别是由企业的人事行政部门从事的人力资源管理活动。实践证明,如果要让企业保持长盛不衰的核心竞争能力,那么把一些外部服务商做得更好的事情,毫不迟疑地外包出去。这样,企业便可以专注于自己的核心竞争力,从而能够极大地提升自己在人力资源管理范域的竞争能力。根据有关媒体报道,2014年以来,一批大学毕业生与北京亚太兰特信息咨询有限公司签约。“他们工作在摩托罗拉,薪酬和管理在亚太兰特。”显然,这批大学毕业生就是以外包人员的身份进入摩托罗拉(中国)电子有限公司
3、工作的。并且,除摩托罗拉自己的员工外,与亚太兰特外包员工在同一场所内工作的人员,还有另一家外包服务提供商——汇通公司派遣的员工。不过,亚太兰特外包员工的薪水,要略高于汇通公司派遣的员工。2014年12月,摩托罗拉发给亚太兰特一封邮件,称有关派遣17名工程师的外包服务合同不再延长。2014年1月11日,摩托罗拉又召开会议,要求这17名员工必须与亚太兰特解除劳动合同,否则将停止其在摩托罗拉的一切工作。对于此举,亚太兰特的外包员工揣测道:“可能是想让我们中的一些人与汇通签约,从而继续为摩托罗拉工作。”结果也正如这些外包员工所揣度的那样,1月14日,17名员工找到亚太兰特,提出解除劳动合同。当然,亚太
4、兰特是不会吃这个哑巴亏的。这样,又经过一番波折,直到3月25日之后,才如摩托罗拉所愿,原亚太兰特的员工与汇通公司签订了劳动合同。接下来,事态的发展是不甘受辱的亚太兰特,祭起了法律的武器,将摩托罗拉推上了被告席。于是,2014年5月,在北京市海淀区人民法院,才有了北京亚太兰特信息咨询有限公司诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生。北京亚太兰特信息咨询有限公司称,它与摩托罗拉(中国)有限公司签订的合同,有效期自2014年1月1日至2014年12月31日。2014年1月1日,摩托罗拉终止了与亚太兰特公司的合作,却将其派去的17名工程师全部留在公司工作。亚太兰特公司认为,摩托罗拉是在明知工程师们与亚
5、太兰特存有劳动关系的前提下,继续使用亚太兰特的员工为其工作,侵犯了亚太兰特的用工权和企业经营权。假如这个媒体报道基本属实,北京亚太兰特信息咨询有限公司与17位工程师的合同还没有到期,并且,这些工程师并没有通过自己积极主动的努力,在法律的框架下,与亚太兰特达成解除合同的共识,而摩托罗拉(中国)有限公司却强行将他们留用,肯定是非法的行为。因为,只有当这些工程师与亚太兰特在法律的框架下,合情合理地解除劳动合同后,摩托罗拉才能聘用他们,否则是不能聘用的,更何况还是明知对方合同尚未到期。姑且不论亚太兰特与摩托罗拉孰是孰非,但是,由该案例中引致的外包员工管理,确实让人深思。根据媒体报道,从上班第一天起,亚
6、太兰特外包员工就发现自己胸前的厂牌是绿色,而摩托罗拉自己员工戴的却是白色的。更由于亚太兰特对外包员工管理的失位,又没有就此与摩托罗拉进行管理沟通,或采取相应对策,加强对外包员工进行相关课题的培训。这样一来,亚太兰特外包员工将摩托罗拉的做法视为歧视,当在情理之中。所以,每次在食堂吃饭,员工就自然而然地分成两派:白牌一派、绿牌一派。亚太兰特外包员工如是地说道:“除了和上司在维修工作中的接触外,白牌绿牌都各自活动,没什么交叉。”更加让人觉得不可思议的是,尽管亚太兰特的外包员工每天都在摩托罗拉工作,但是,来自于摩托罗拉的各种暖人心活动,却无法惠及到这些外包员工。可是,对于人力资源管理外包后产生如此严重
7、的员工隔阂,摩托罗拉中国区人力资源总监竟然会声称,对外包人员管理的职责主要在于一线经理,对此她不了解,不便发言。其实,早在1994年美国人力资源管理协会的年会上,galeparker主席就已经明确地指出:“人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划,传播人力管理技术,担当员工群体的沟通、宣传和倡议者角色,成为首席执行官的战略伙伴。”众所周知,在知识经济时代,企业核心竞争力不竭的源泉是人才。当前,随
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