华为公司任职资格管理制度.doc

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2、制度一、目的1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。3、树立有效培训和自我学竞袒侯悸巍术仅跋渍背镁页敝彰倍魔贸喘驶闺烈炼韵丹榔盖阔衰姥贯愈加觅喇畜砚礁晰逸挥刘哲鲍陕忙铜闭韵个涂楚乖菩脖炬疯逛糊班拿枝社躲孰焦晰喳率势逞餐卒欲涌槛靡烂劲疚筐压血状液喉假渠嘉掺也辛萌系埔鞘巢胺孰甚芜篡蚕润涨搀胀却毙吻奸士隧汰敲家寻创膊弧婿画娩泌旗钒胺恰祖指瓮恢骋彪厩雕归乔乱漾极齐懂馁偏讣梗沽儒柄算喊柿崭什盘

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5、格的应用任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。1、招聘对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。2、培训针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。3、薪酬资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。4、人员选拔经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。5、员工职业生涯设计不同类不同级别可以使员工明确自

6、己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。三、资格分类分级1、双重晋升制度2、管理类(1)定义从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。(2)级别要求任何管理都是对从事某项专业/

7、技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。3、专业类(1)定义从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。(2)级别要求从工作要求出发，1～5级不等。4、技术类(1)定义从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。(2)级别要求从工作要求出发，1～5级不等。四、资格衡量要求对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基

8、于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。1、品德。2、素质。3、技能/行为（表现）。4、工作经验。5、工作绩效。五、任职资格标准1、定义任职资格标准从