经营战略策划.doc

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1、1·3经营战略策划1·3·1战略制订过程经营战略是指导公司不断发展壮大的理论基础，是公司行动的指南，它的正确、合理与否，直接关系到公司的前途命运。因此，公司领导层在制订企业经营发展战略时，本着审慎的态度，立足公司实际并充分考虑到各方面因素。公司的经营战略是：实施以体制、科技、管理三大创新推动公司从粗放式向集约化经营转变，从劳务型向技术智力密集型转变，走质量效益型发展道路，实现工程总承包的战略。1·3·1·1组织的战略制订应有充分的依据。主要包括：1·3·1·1（a）国家与本行业、本地区有关的法律、法规、政策及行业发展动态；发展规划作为一个中长期的企业发展目标，公

2、司每三年制订一次。在制订的过程中，国家、地区以及建筑行业的法律法规、政策、地区发展动态是公司着重考虑的因素。为保证发展规划制订的合法性与有效性，公司采取了外聘专家，内作调研，内外结合的方法进行。公司历次发展规划的制订，都是在公司总经理领导下，邀请法律界、建筑行业、企业管理等多方面的社会专家、教授、学者一道对公司的现状进行分析并诊断出所存在的显性及隐性的问题，并在符合法律规范的条件下制订解决方案，提出中长期远景规划。比如98年公司组织内部力量和外部专家对企业发展进行了近1年的全面诊断评价，立足现状，把握未来，制定颁布了1999-2001三年改革发展规划，确立“以对

3、接市场为一切工作的根本出发点，不求最大，但求最强”的指导方针，和“具有接近国际先进水平的工程总承包核心能力，建筑领域广泛，经营布局合理，资本、技术、智力密集的现代化建筑企业”的战略目标，其核心是由规模型向效益型转变，解决了如何实现新的突破争取新的发展的问题。1·3·1·1（b）顾客和市场需求；公司的经营战略必需能够满足顾客、市场需求的不断变化。公司在97年住宅项目占公司施工总量27％，公建项目占到73％，而到2000年住宅项目已经占到66％，公建项目持续走低，住宅项目规模的不断扩大正是顾客及市场需求的改变。因此公司针对市场的变化趋势，将住宅项目的市场开拓力度、提

4、升住宅产品的质量与品牌，作为重点的工作来抓。为满意顾客对住宅产品的质量要求，公司大力推行精品工程实施精品战略，将公司在公建项目建筑领域的，能够满足“高”、“大”、“精”、“尖”、“难”等各种要求的先进施工技术，引入到住宅项目建设中，突出其技术含量，增加其附加价值，为业主带来更多潜在的收益。1·3·1·1（c）竞争环境的现状和变化趋势。竞争环境的现状和变化趋势也是公司在制定经营战略的过程中所必需要充分考虑的因素。从市场的构成看，住宅工程、基础设施建设不断增多，收益相对较高的公建项目不断减少，因此住宅项目必需要突出规模，才能保证收益；从竞争对手的分布区域看，建筑行业

5、的跨地区经营的特点越来越明显，地方政策保护的力度几近消失，竞争趋于公平，大多数都企业开始向经济高速增长的地区或国家有扶持政策的地区集中，造成建筑企业数量密集项目承接数额及收益降低；从企业的施工能力看，建筑企业施工能力趋同，产品质量趋同，产品价格也趋同，因此企业要想在竞争中取胜，必需要强化管理水平，以管理水平的提高带动效益的增长。通过对竞争环境及变化趋势的分析，公司2000年的市场定位确定为：巩固大型公建市场，发展扩大住宅市场，开拓基础设施领域市场。随着顾客及市场需求的不断变化，公司又重新确定2001年的市场定位为：稳固现有市场，提升专业市场，开拓区域市场，进入新

6、兴市场。充分了解和掌握竞争环境和市场变化趋势，并以此为主要依据制定的发展战略才能确保公司持续发展成为可能，经过不断地改进，使公司始终保持了一个较好的发展势头。（结果参见5.3.1（1999-2000年公司整体经营情况分析））1·3·1·1（d）组织的技术、管理、财力、人力资源等方面的优势和劣势。公司的优势与劣势体现在：优势：1、规模优势。目前公司年产值可达18-20亿元人民币，可完成建筑面积200万平方米。形成跨地区的经营布局，在大连、广州、成都等地都有或曾经有过项目，而且大连森茂大厦成为98年度“鲁班奖”工程。2、品牌、质量优势。53年以来公司承建项目一千余个

7、，创造了100余项优质工程，6项鲁班奖、被命名为“全国质量效益型先进企业”、“全国用户满意企业”、“建设部十佳企业”、北京市“重合同、守信誉”单位等，99年被评为15年来“全国最佳施工企业”第一名，2000年初又获“全国用户满意施工”第一名，95年通过GBT19002—ISO9002标准第三方认证，98年通过复评，2000年通过ISO14001环境管理体系认证。1、系统管理优势。采用系统管理方法，建立总承包管理模式，一次性项目经理部的管理方法，有效地防止了优势资源在项目的沉淀，使有限资源在全公司范围内的充分循环，提高公司竞争力。2、联合竞争优势。以“社会协力联谊

8、会”的形式组建社会协力集