项目成本管理体系.doc

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1、项目成本管理体系1适用范围与基本原则1.1本办法适用于公司属所有房屋建筑、机电安装、装饰装修、基础设施的施工自营项目管理。1.1.1地产开发项目由中建信和地产公司参照本办法的原则要求制定，报公司批准后实施。1.1.2BT、BOT等融投资项目的成本管理，应根据具体项目特点，由公司主管部门牵头制定或由项目所属公司制定并报公司批准单项特殊项目成本管理办法。1.2施工项目成本管理应遵循以下四条基本原则：坚持法人管项目的原则；坚持价本分离、目标责任的原则；坚持全过程管理、过程精细化的原则；坚持动态管理、持续改进的原则。2管理模式与流程2.1施工项目的成本管理模式包括利润率比例上缴、利润总额上缴、项目管

2、理费预算包干、模拟股份合作分成等形式，施工项目应根据项目运营管理模式的不同选择合适的项目成本管理模式。2.2结合全公司目前的实际情况，各公司应以责任利润率比例上缴的管理模式为主，要求采用该种模式的项目比例不应低于80%。2.3不论采用何种成本管理模式，均应遵循“公司对目标责任成本控制，项目经理或项目管理班子对目标责任成本承担责任、管理风险抵押、确保预期利润上缴、成本降奖超罚”的原则。2.4不论采用何种成本管理模式，目标责任应包括重点单项成本费用指标控制和重点单项耗量指标控制。同时还必须确保工程质量、安全、进度、环境保护、标准化管理、技术进步、文明施工与CI创优、经济技术资料管理、工程结算、工

3、程款回收及相关方服务等其他项目管理目标指标的完成。2.5施工项目成本管理流程应形成：投标成本测算→责任成本下达→目标成本编制→目标成本分解→过程成本管控→“三算”统计分析→公司成本数据库建立→下一次投标成本测算参考的循环。专业资料2.6所有自营项目成本管理包括标前成本测算、责任成本测算（价本分离）、责任目标下达（目标责任书）、项目目标成本编制、过程成本控制（岗位成本责任制）、阶段成本分析与考核预兑现、竣工成本考核与最终兑现等贯穿三次经营全过程的相关成本管理规范与要求。3管理权责划分3.1各单位总经理全面领导本单位成本管理工作，各级总经济师是本单位的项目成本管理分管领导，各级商务合约管理部门是

4、项目成本管理主管部门。各级总会计师是本单位的项目成本管理协管领导，财务资金部门是项目成本管理主要协管部门。项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目商务经理是项目成本管理组织与实施的牵头岗位。3.2公司/分公司应成立项目管理委员会或项目成本管理委员会，主要对项目责任成本下达、过程责任成本调整及项目最终考核兑现进行审核批准。委员会的成员一般应包括总经理、总经济师、总工程师、总会计师、生产副总经理、商务合约部门与工程管理部门、财务资金部门、审计部门的负责人、1～2名资深项目经理等。3.3公司管理责权3.3.1建立健全与改进修订公司成本管理制度和相关办法、流程。3.3.2授权、监督、检查、指导并考核

5、评价公司属各公司的项目成本管理工作，执行相关奖罚措施。3.3.3定期或不定期以参加项目成本分析会的形式监督、检查重点项目成本管理工作，每年对公司重点项目进行不少于1次检查。3.3.4审核批准公司直营二、三类公司的《项目管理目标责任书》及项目最终兑现报告，对一类公司的《项目管理目标责任书》与项目最终兑现报告实施备案管理；对公司属各公司的成本管理制度和相关办法、子公司的《项目管理目标责任书》示范文本进行备案管理。3.3.5充分利用项目综合管理信息化系统，对各区域、专业的项目成本数据进行有针对性、代表性的统计分析，逐步建立公司层面不同区域、专业的代表性项目当期成本数据库，为公司层面的成本管理工作、

6、优秀管理经验推广提供支撑。3.3.6组织调研，总结交流和推广应用公司内、外单位的先进经验和操作方法。专业资料3.4公司管理责权3.4.1依据本办法及本公司实际情况，建立健全与改进修订本公司的项目成本管理制度及相关细则、流程，并报公司合约法务部备案。3.4.2领导和组织下属机构的项目成本管理工作，授权、指导、检查和考核评价下属机构代表公司总部进行的项目成本管理工作并执行相关奖罚措施。3.4.3定期或不定期以参加项目成本分析会的形式监督、检查本单位项目成本管理工作，全年对每个在建项目应参加、检查的项目成本分析会次数为：设下属分公司的，公司层面不少于2次，分公司层面不少于4次；未设立分公司的，公司

7、层面则不少于4次。3.4.4负责价本分离，执行风险抵押，直接下达或审核批准项目经理与其上级机构总经理签订的《项目管理目标责任书》，审核批准所属各项目的最终成本清算与兑现，并应对所属项目的过程成本考核与兑现进行审批或备案管理。3.4.5审批责任成本及决定责任成本的调整；负责本单位所属项目现场管理费、施工措施费等成本费用的定期测定、修改、发布；3.4.6对本单位所属项目的成本资料进行分析与收集，充分利用项目综合管