成本控制-关键在人.doc

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1、成本控制,关键在人成本是衡量一个企业经营管理绩效，提升整体竞争实力的一项综合指标。抓好成本管理，优化配置资源，最大限度地挖掘企业潜力，是企业低成本竞争制胜的关键所在。莱钢动力部实行“责任成本全员控制法”取得了明显的效果。主要做法是：   一、深度剖析，查找成本管理难以凑效的根本症结   成本管理是企业管理的核心。年年有目标、有措施、有奖罚，但成效不明显，通过系统思考，自我剖析，主要有以下症结：   一是成本潜能没有充分释放。1998年以来，开展了“潜力在哪里？”“成本优化大家谈”、“挖潜增效究竟为了谁？

2、”“五个一块”和“成本系统优化”等一系列活动，遏制了成本上升的势头，完成了各项生产经营任务，但管理的潜能还没有得到充分有效的释放。   二是成本指标没有细化量化。企业成本是一个综合性的量化指标体系，只抽象不具体就难以落实，只定性不定量就难以考核，只粗放不细化就难以到人，必然导致降低成本搞形式、走过场，看场面轰轰烈烈，看结果一无所有。   三是成本管理没有形成体系。成本涉及企业管理的各工序、各层次、各环节、各岗位，是一个系统工程，必须系统思考，统筹安排，防止“按下胡芦起来瓢”的现象，一个环节一个工序的成本

3、降下来了，另一个环节另一个工序的成本又上升了。   四是成本责任没有落实到人。降低成本要求每一个职工必须有明确的成本责任区、成本指标和被考核的成本目标，做到指标、责任充分到岗到人，以此激励职工在成本责任区内积极主动地实施、调整、控制成本。  二、对症下药，形成高效有序的良性控制体系  针对以上病症，动力部实施责任成本全员控制法，以成本效益为中心，以岗位责任为重点，按照成本只有一个责任人的原则，确定每一个工序、每一个层次、每一个环节、每一个岗位的成本责任人，使成本控制工作时时处处都有责任人，无论是部长、书

4、记，还是中层科长、主任以及一线操作职工，都有明确的成本责任区、成本指标和考核目标，以此激励职工在责任区内按照全部责任成本总目标积极主动地实施、调整、控制成本措施，从而消除成本控制的“死角”、“盲点”，提高成本管理绩效。   一是开展深度汇谈。通过深度汇谈，全部职工自觉承担“降一分成本就是增一分效益”的责任，形成“成本渗透在工作的各个方面，与每一位职工的利益息息相关；成本是一个整体，必须系统优化、循环改进；必须克服畏难情绪和消极思想，向全国一流目标奋进”的三个共识，挑战思想上的成本极限。   二是确定收支

5、指标。根据公司下达的指标计划，在系统分析动力部内外条件和增资减利因素，科学预测生产经营成果的基础上，确定责任成本费用和利润指标，形成责任指标体系，如成本费用指标包括水费、电费、材料费、蒸汽费、人工费、办公费等；营业收入指标包括供电、供水、氧气、氮气、其他收入等。   三是分解指标责任。按照横向和纵向分解的原则，确定各科室、车间直到班组岗位和每一个职工的指标责任，做到人人肩上有责任，个个头上有指标，形成从上到下层层分解、层层落实，从下到上级级负责、级级保证的责任网络，使全员责任导向成本控制的整体效能达到最

6、佳状态。   四是制定有力措施。根据动力生产点多线长面广的实际，制定有针对性的实施措施，如提高动力有效供应量，提高设备综合利用、优化工艺操作，抓好日预测、日分析、日控制，提高资金使用效能，修旧利废，降低库存等。   五是强化重点攻关。对与全部成本效益成正强相关的重点指标、关键指标，成立以部长为组长，书记、副部长、工会主席为副组长，有关人员参加的系统优化领导小组和指标攻关组，如财务成本效能组、氧气攻关组、供水攻关组、供电攻关组、设备泄漏攻关组、生产安全攻关组等14个小组，指定攻关人员，明确措施责任，开展系

7、统攻关。   六是动态良性循环。认真落实事前控制（确立计划指标，明确重点措施）和事中控制（在实施过程中及时发现问题、偏差，进行整改），把工作的重点放在过程控制，避免“亡羊补牢、为时已晚”的补救。   七是按月召开两会。一是责任成本分析会主要是财务科组织各车间核算员、科室有关人员参加，按月分析各单位成本完成情况，找出差距，提出下月控制的重点指标及相应措施。二是绩效薪酬考评会，由部领导、各科室人员组成的考评委成员参加，财务科长通报上月责任成本、效益完成情况，宣布下月责任成本、效益指标，提出考核建议；办公室主

8、任通报上月考核情况（如公司对动力部的考核，动力部对车间、科室和重点指标攻关小组的局部奖罚情况）；部长突出重点，总结上月、安排下月主要工作；各责任科室结合各自实际书面报告指标完成情况，并进行讨论，找差距，定措施。八是实行一票否决。年底，当责任车间、科室年底累计不能完成时，对评选文明、先进单位实行一票否决，相应的车间、科室领导也不得评为先进个人；按月完成并全年完成任务的责任车间、科室及其领导参加评选文明、先进单位和个人。   三、严格落实，全员