长松组织系统工作分析笔记.doc

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1、第一章工作分析原理第一节工作分析是什么工作分析是指按照标准化工作流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分工，完整的确认个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。通俗的理解，工作分析就是分工，要想在农田里种庄稼，如何选土壤、如何找种子、如何中耕、如何浇水、谁来做、多长时间做一次、达到什么要求，在种植过程中，不但要分工明确，还要有一个量化的过程。只有这样做，整个运作与管理才会更加清晰。一、工作分析可以了解岗位哪些信息是什么——即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门为谁——即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位用谁——

2、即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗做什么——即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作如何做——即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求有什么——即岗位具备何种权利、权限去达成工作内容要求工作分析的信息体现在工作分析的最终结果——工作说明书或职位说明书上。第二节工作分析有什么用要想让一个人的潜力得到最大限度的发挥，企业就一定要给他分配好工作，让他真正的实现自身的价值。而要做到这一切，工作分析是最好的解决办法。一、工作分析可以起哪些作用1、人人有事做，事事有人做。工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各岗位都具备相应的工作

3、内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个人优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。2、责任到岗工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁，由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员负责。3、权责匹配4、对岗不对人人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或抵挡标准，甚至做特区处理，而不是根据人来设定岗位。二、疑难解答已经存在职责要求的企业是否可以不开展工作分析？有些企业只按照自己的态度来行事，岗位职责形同虚设。究其根源，是没有满足四个条件：1、没有

4、量化。什么是好、什么是坏，没有清晰的、量化的说明，太模糊，难以把握；2、没有任职的资格要求。岗位是需要满足任职资格条件才能上岗的，人与岗之间存在适配性，性格等天性上不能匹配的人事难以达到岗位职责要求的；3、没有核心工作内容的考核指标。对于工作职责要有要求，对这个要求要进行考核，要跟工资收入相挂钩，否则难以产生实质性效果；4、对工作的重要性没有要求。哪些是岗位的首要工作内容，哪些是次要的，这些不清晰，让人抓不住重点。本身已具备职位说明书、工作说明的企业，应监视是否满足以上的四项条件，如果满足则只须进行微调，如果未满足建议企业全面开展工作分析。第一节工作分析的流程工作分析是企业所有管理的基础，所

5、以其开展必须得到企业高层领导的支持，由企业负责人挂帅，成立工作小组，制定相应工作方案，认真推行、实施。一、开展工作分析方法培训首先开展关于工作分析的培训，由人力资源部组织，老板亲自坐陈，各部门负责人甚至全体员工参加，对大家讲解一遍工作分析的方法，比如《工作分析表》应该如何填写、有哪些注意事项等。培训的时间不宜过短，至少要超过八个小时，每个岗位都要详细深入的进行培训，甚至不仅培训一次，而要培训三次、四次、甚至更多次。二、组建工作分析小组，选择工作分析方法工作分析小组由老板亲自挂帅，总经理、人力资源部、各部门高级管理人员、员工代表共同组成，也可以邀请部分外部专家参与。小组成员确定后要选择一种工作

6、分析方法，是面谈法、还是工作日志法，或者关键事件法，确定一种或两种共同辅助的方法。二、准备、搜集工作分析资料工作分析正式展开前，需搜集、整理企业各类现行相关资料，包括：1、企业组织架构图：组织架构图揭示了当前各岗位与组织中的其他岗位间是一种什么样的关系，以及在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用相互关联贯串的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。2、企业业务流程：各部门、各岗位的工作流程图等文件3、部门职责说明4、各岗位现行职位说明文件四、试分析先挑选部分岗位，尝试性的进行分析，以对方法做进一步的熟悉掌握，同时也让小组内成员实现共识。试分析时挑选的岗位尽量基、中、高层各选

7、部分岗位。五、开展工作分析试分析完后，大规模的开展工作分析，按照既定的方案和计划。注意：1、管理人员应指导、辅导下属岗位人员填写相应工作分析文件；2、工作分析小组成员应以身作则，起到带头作用；3、人力资源部人员应及时提供各项技术辅导。六、对工作分析的信息进行调查、审核和修订很多员工可能基于自身文化水平，或者对工作分析的理解问题，所填写的工作分析信息文字表达不一定严谨，信息不一定完整，导致所上交的信息不够健全、