单店公司化管理.doc

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1、单店利润：在公司化运作中攀升渠道虽然日益健全，但单店的利润却日趋微薄，当公司决策层为解决这个矛盾苦寻对策的时候，阿杰通过系统辅导店面核心职员，通过投资与回报预、核算，单品、单日、单人的策略竞争，使下辖多个店面犹如一个个富有活力的小公司，绩效迅速成长，引起了公司高度关注。一个决定随之出台：让每个店面运作公司化，给他一块更大的市场去立标杆。“又来了一根救命稻草”，对阿杰这位新上司，S省公司各部门主管并没抱太大期望。两年“牺牲”3位经理，屡战屡败的经历，使团队意志消磨殆尽。　　“财务、销售、仓库3年内的报表和所有人事档案，8小时内送到我的办公室。”　　“销售部，这是30天一线店员

2、销售竞赛计划，每天、每店、每人的销量与去年同期对比数据次日9点发我邮箱。”　　本着市场稳定的原则，阿杰布置完当月工作，然后一头扎进了对各项数据的研读中。当一张张数据报表在电脑上归纳整理出来后，S省每个单店、单人、单项的收支情况变得明晰起来。单店利润：在公司化运作中攀升渠道虽然日益健全，但单店的利润却日趋微薄，当公司决策层为解决这个矛盾苦寻对策的时候，阿杰通过系统辅导店面核心职员，通过投资与回报预、核算，单品、单日、单人的策略竞争，使下辖多个店面犹如一个个富有活力的小公司，绩效迅速成长，引起了公司高度关注。一个决定随之出台：让每个店面运作公司化，给他一块更大的市场去立标杆。“

3、又来了一根救命稻草”，对阿杰这位新上司，S省公司各部门主管并没抱太大期望。两年“牺牲”3位经理，屡战屡败的经历，使团队意志消磨殆尽。　　“财务、销售、仓库3年内的报表和所有人事档案，8小时内送到我的办公室。”　　“销售部，这是30天一线店员销售竞赛计划，每天、每店、每人的销量与去年同期对比数据次日9点发我邮箱。”　　本着市场稳定的原则，阿杰布置完当月工作，然后一头扎进了对各项数据的研读中。当一张张数据报表在电脑上归纳整理出来后，S省每个单店、单人、单项的收支情况变得明晰起来。　　　　通过单店投资与回报分析表(表1)，在综合数据分析栏中，维护品牌知名度和美誉度的形象店、利润率

4、15％～20％的利润店、利润率在8％～14％的销量店、利润率在3％～7％的“敢死队”店，以及利润率在2％以下的“绝死队”店，被一一区隔出来。　　在基础信息栏中，是需要阶段性提升平均客单价，打造单店品牌形象与利润，或是需要适时调低平均客单价以激发销量，各系列货品的供配政策制定有了明确的方向，每平方米均摊零售额如何提升，销售面积应当压缩还是扩大，与每个销售人员、主管的绩效挂钩，阿杰也有了大体轮廓。　　在当月费用支出栏中，哪些项目需要压缩，哪些资源需调配，以及销售人员的升降、奖罚、去留、调转，都有了依据。　　　　告诉我你的心愿　　　　这是阿杰上任一个月后的一次中层例会。　　阿杰扫

5、视了一圈，笑了笑说：“各位，我们一起来做个游戏吧。我很想了解一下诸位近3个月的最大心愿，比如说你想得到一辆摩托车、一套化妆品。可以吗?”　　气氛开始变得宽松：“我喜欢公司595型号的那款服装”、“我想去游一次西湖”、“我没坐过飞机，不知道滋味如何”……　　“好，大家的心愿我都记下来了，每个一线销售人员的愿望3日内请大家反馈到行政部。3个月内，公司会帮助一些同事实现这些愿望。现在开始布置和各位的愿望紧密关联的工作：这是一份即将推广实施的《常规期个人自我考量表》(表2)，以此为依据，全员进行3个月销售竞赛。各位留意，销售绩效可是各位达成愿望的钞票呀!”　　　　《常规期个人自我考

6、量表》让一线销售人员清晰了每天服务过的新老顾客、成交率，每个月的总(续致信网上一页内容)体目标、当天的分解目标与实际达成的销量、数量逐一对比，有利于分析出自己销售上的成功与不足，自我管理、自我要求，不断提升对顾客的分类跟进能力和服务水平。　　　　像卖鲜奶一样卖服装　　　　转眼阿杰上任3个月了，随着绩效考核与薪资激励同步实施，销售团队的活力已经被激发起来，通过抓单店，单日、单人、单项支出的质量提升，销售人员都在为各自的销售目标努力，销售曲线日渐爬升，而行政部已着手落实达标员工的愿望。　　“每个店的库存超标还是很严重，另外没达标的员工如何提升?”老总在对阿杰的工作表示满意的同时

7、，也没忘了加码。　　“业绩稳住了我会尽快落实这两件事。”阿杰应道。　　的确，同等销量的公司直属店面与客户加盟店，库存量差别可达2～4倍。虽然三令五申，但每次订货时直属店唯恐分不到，却很少想能销掉多少，而几个加盟店的老板十分看重货品流速，像卖鲜奶一样卖服装，货品的快速周转有效带动了资金周转。　　“所有货品供配必须以销售周期为核心，与每个销售人员自身利益捆绑，根据每个店面平均客单价定向供配、适时调配。”阿杰开始实施相关计划。　　一个月后，一份提成方案让销售团队炸了锅：第一，以每个店面货品配送时间和销售时间为准，货品到达