企业家能力提升篇.docx

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1、企业家能力提升篇：营销总监的修炼之道作者：穆兆曦　　　企业管理在现代社会日益成为一个十分重要的环节，显示出勃勃的生机。特别是危机后的关键过渡时期，中国企业正面临着巨大的机遇和挑战。中国企业要想在国际市场上站稳脚步、崭露头脚，就必须扎扎实实地从管理上下功夫。只有这样才会求得健康的生存和蓬勃的发展之道。而加强企业管理的核心，是企业家队伍素质的提高。　　营销总监是企业中举足轻重的风云人物，同时也是刀尖上跳舞的风险人物。企业的业绩蒸蒸日上，鲜花和溢美之词将环绕营销总监；但如果企业的业绩差强人意，则批评和攻击之矛将倾覆营销总监的宝座。市场没有那么多柔情，拼的是业绩。每个企业都要生存，

2、而且要发展，企业花重金请营销总监来，图的就是让你尽快出成绩！这一点我们无可指责。只要你希望做营销总监，你只有选择直面胜者为王败者为寇的游戏规则。　　普遍现象：营销总监做不满三年？　　近几年来，很多做营销的朋友们都在感慨，市场竞争太激烈了，消费者变化太快了，好像营销越来越不会玩了。事实上很多企业的做法，就是类似足球队换教练般的走马换将。在我们经常接触的企业中，营销总监每1-2年就更换的比比皆是，而能做到3年以上的营销总监，更是不多见。这里，我们不去置疑企业在选人方面的不成熟和用人方面的急功近利，从营销总监自身方面，有没有什么共性的问题呢？　　营销总监，有两种出处：内部提拔和外

3、部聘用。内部提拔，指在企业内部连年业绩突出的中层经理，经过企业高层的考察后，被提升到营销总监；外部招聘，指在企业之外物色人选直接空降到企业，并以知名公司/大公司的中层经理跳槽到不知名公司/中小公司后官升一级为多。值得注意的是，两种出处，大多数都是从中层经理一步跨越到营销总监。　　无论是哪种情况，我们就会看到相似的几幕情景重复地在很多企业内上演：　　情景1：新任营销总监上来后就以专家高手自居，不尊重企业的成长历史，轻易对人和事做全盘否定，随意发号施令，对各协作部门颐指气使，还未等做事之前，就招致了企业各级员工的反感和老板的不信任，等真正做起事来，举步维艰，处处碰壁，出师未捷身

4、先死，此为不会内部团结所致；　　情景2：新任营销总监锐意进取，很想有为，但缺乏对外部市场环境的全面了解，对关键机遇和问题没有客观的、深刻的认识，在错误的市场错误的时间做了很多错误的事情，屡屡浪费良机，劳民伤财之余，在业绩上没有什么成效，新官上任三把火烧过之后，无奈自己黯然出局，此为不真正了解外部市场所致；　　情景3：新任营销总监上来后急于求成，为了短期内做出好看的业绩，不惜杀鸡取卵，透支企业的品牌资产和网络潜力，短期业绩过后，企业将面临无数的后遗症，可持续发展陷入困境，此为职业操守不良所致；　　情景4：新任营销总监上任以后，凭借着前一家就职公司或者自己以往的成功经验和一些聪

5、明劲儿，也确实能够踢出几脚来，能够给企业带来一些新意和进步，但是时间一长，本事全数亮出后，适应不了新的市场变化，破解不了新的问题，终究黔驴技穷，导致企业发展迟缓，落伍于市场的步骤，此为不善持续学习所致。　　关键问题：草根营销总监能力的不全面性和不可持续性　　上述这些情景的背后，归结到一个关键问题：草根营销总监素质和能力的不全面性和不可持续性。　　没有人天生就做营销总监，大多数的营销总监是从企业内部或外部的中层干部提拔上来的。这些从基层成长起来的草根中层干部，都会有其特定的成长背景。而这些背景，既给他们带来了成功的经验，也给他们带来了很多局限性，或者囿于某个行业，或者囿于某个

6、地域，或者囿于企业的某个特定发展阶段。从一个中层经理跨越到营销总监，决不是一个简单的升迁，而是一个巨大的跨越，是一个鸡变凤凰的质变，是营销管理高度、宽度、深度的全面跨越：　　*高度，营销总监要思考宏观和战略问题，而非中层经理的微观和战术问题，要制定的是多年发展的长期计划，而非以往年内或季度内的工作安排；　　*宽度，营销总监要考虑全局市场的问题，而非以往的局部市场问题。领导的是市场部、销售部等部门的多项专业工作，而非以往的某一性质的单一工作。统领的是全国的营销大团队，而非一个部门或者一个区域的队伍；　　*深度，营销总监更多要统筹规划营销战略能够落实到基层业务操作的多层级的进程

7、，而非以往的简单执行性的工作。　　总之，从中层经理到营销总监，要具备的能力不是“一招鲜”，而是“N招鲜”，要具备的生意眼光不是“一年鲜”，而是“N年鲜”。　　而现实的很多新营销总监朋友们，是没有人没有时间给他们从容地做跨越的过渡的，因为市场不等人，竞争对手不饶人。中国又跟欧美不同，非常缺乏针对营销总监岗位的正规岗前职业教育。事实上，大部分的营销总监选手都是在没做好这一跨越的能力准备的情况下，仅仅带着热情和美好的愿望匆匆上阵的。一旦上任后，深不可测的市场变化、企业期望的业绩压力、各级员工的狐疑、各种专业知识、现实大量