绩效考核制度手册.doc

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1、公司绩效考核制度手册一、总则1、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效；2、考核原则1）以提高员工绩效为导向；2）定性与定量考核相结合；3）公平、公正；4）多角度考核；3、考核用途1）薪酬分配；2）职务升降；3）岗位调动；4）员工培训；二、考核职责划分1、由总经理、人力资源部组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1）最终考核结果的审批；2）中层管理人员考核等级的综合评定；3）员工考核申诉的最终处理；2、人力资源部职责，作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1）对各部门进行各项考

2、核工作的培训与指导；2）对各部门考核过程进行监督与检查；3）汇总统计考核评分结果；4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；3、各部门主管的职责1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2）负责处理本部门关于考核工作的申诉；3）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4）负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准；（把关）5）负责所属员工的考核评分；6）负责本部门员工考核等级的综合评定；7）负责所属员工的绩效面谈，并帮

3、助员工制定改进计划；三、绩效考核体系1.考核层级：由直接主管考核下属；2.考核周期1）考核周期分为月度和年度；2）对部门经理的绩效考核分为月度考核和年度考核；3）对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核；4）月考核为每月25日进行组织绩效考核，28日提交人资部；年度考核为每年的1月8日；3.考核指标1）考核指标构成：关键业绩指标（KPI）70%，能力指标20%，态度指标10%2）KPI指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以

4、下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《考核指标表格》。周边绩效：体现对相关部门服务的结果。管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。包括定量指标和定性指标；定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标；定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。3）能力指标：根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核

5、标准，对考核对象的能力水平做出评定。4）态度指标：选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如完成任务认真程度、积极主动性等4.考核指标评分标准1）KPI指标评分标准：²对于定量指标，设定“底限值”、“基准值”两个目标值，底限值通常是勉强能够接受的绩效最差情况；基准值通常是需要经过一些努力才能实现的目标；未达到底限目标值，考核得分为0～6；介于底限目标值和基准目标值之间，考核得分为6～8分；达到基准目标值，考核得分为8～10分；²对于定性指标，通过详细描述被考核岗位该项指标分别为“优秀、良好、一般、需改进”时被考核人相应的工作表现，在考核时将被考核人归入相

6、应的类别即可。评价标准：优秀，9～10分；良好，8～9分；一般6～8分；需改进，6分以下。2）能力态度指标评分标准：采取和定性KPI相同的四级评价标准，优秀，9～10分；良好，8～9分；一般6～8分；需改进，6分以下。3）考核得分=KPI指标得分×70%+能力指标得分×20%+态度指标×10%4）考核系数等级最佳优秀良好一般合格需改进考评分数Y>9.59

7、告批评一次，并处罚岗位工资降一级；连续半年以上为需改进者，公司给予劝退。一、考核程序各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，人资部30日前将所有综合评定结果报考核管理委员会审批；审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人；二、申诉及其处理1、被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉；一般申诉由人力资源部负责协调、处理。2、申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。3、申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断

8、的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行