员工价值是企业价值之本.doc

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1、员工价值是企业价值之本作者：圣辰管理系统咨询（上海）公司首席顾问王晨光企业的一切活动都应当围绕价值创造展开，业务管理和人力资源管理都不能不例外。无论如何，员工是价值创造的承担者、增值者和管理者。只有创建一种系统和文化，使其发挥每个人的积极性，激发每个人的创造力，整个企业才会有动力和活力，企业价值才能真正实现。要驱动员工创造价值，就要运用企业系统思维、全人思维、全联接思维，既要用系统影响人，又要释放人本身的潜在价值，还要CEO有效履行联结者职能。 企业价值的驱动力来自哪里？企业价值源于企业运营过程中两个方面的活动，即在资本市场筹集资本和在生产要素

2、市场运用资本。通常，评估企业价值需要既考虑获利能力——净利润的增长前景，又要关注资本效率——资产负债与资本密集度；两者结合，从外部着手，落实到多年期的现金流量折现和经济利润。从动态过程看，企业价值创造要历经财务、客户、流程和员工等平衡计分卡战略目标链的四个维度；从静态层次看，企业价值创造要落实到组织、流程和人力资源等基础结构的三个层面。企业价值是股东价值及其驱动因素——客户、流程和员工的绩效表现。在企业层面，为了衡量战略和执行的有效性，罗伯特·S.卡普兰和戴维·P.诺顿提出的平衡计分卡（BSC）理论。平衡计分卡通过一系列具有因果关系链接的战略目

3、标，描述了组织为其利益相关者创造价值的方式和过程，提供了一个综合的、有逻辑的描述、执行战略的框架。这个因果关系链从公司的长期财务目标开始，然后连到客户忠诚度目标和公司的价值定位，在接下来是与关键流程相关的目标，最后是成功实施战略所需要的职位、系统和氛围。①财务角度通过收入增长和生产力提供来满足股东（利益相关者）的期望：组织的最终目标就是为股东（私营机构）和利益相关者（公共部门）创造长期价值。它描述了有形的输出结果，如投资回报率、简介增加值、营业利润、单位客户收入、单位制造成本等。②客户角度通过提供满意的客户体验来提高公司的客户份额：组织的价值来

4、源于满足客户的价值定位，比如低成本、客户解决方案、产品领先或系统平台等。价值定位是战略的核心。它从客户的视角描述了自己如何与其他公司不同，也为战略的其余部分定义了相关的环境。例如，运营卓越的价值定位要求在流程和人力资本方面做得十分优秀，而客户亲近的价值定位则截然不同。它包括客户结果性衡量指标，如满意度、保留率、增长率、客户份额等，同时也包括对目标客户细分的价值定位进行衡量的指标。③内部流程角度实施战略性流程，创造差异化优势：内部流程创造并实现满足客户的价值，同时也对财务角度的生产力目标的实现有很大的贡献。例如产品上市周期、领先进入市场时间、与客

5、户交流的时间、交叉销售率等。④学习与成长角度发展员工能力，支持价值创造流程：无形资产（人力资本、信息资本和组织资本）驱动关键流程的绩效提高，并为客户和股东带来价值。例如专业能力达标率、关键员工保留率、员工满意度等。简而言之，平衡计分卡的财务角度和客户角度描述了组织希望得到的结果目标；内部流程和学习与成长角度描述的驱动目标表明组织如何实施战略。它系统、全面地描述了组织如何选择和创造价值，直观、形象地阐明了股东、客户、流程和员工等各类战略目标之间的因果关系，真实、动态地反映了战略要素及其战略规划过程。也就是说，它既要包括战略的目标和结果（财务层面）

6、，又要包括战略本身，即联系目标客户和价值定位（客户层面），还需要包括界定如何实施战略以创造和传递价值（内部流程层面），以及明确实施战略和流程所需的能力：无形资产（学习与成长层面）。从企业系统的大格局来看，主要有三种力量驱动企业价值创造。其一，业务定位方面，客户等外部利益相关者的拉动力。彼得•德鲁克（1954）第一次从整体上认识企业，认为企业的目的必须存在于企业本身之外，企业是通过营销和创新两项职能来实现创造顾客的目的。创造和满足客户需求是组织存在的唯一目的和理由。外部市场和客户像大海一样令人充满向往，海纳百川，成为牵引组织不断前进的拉动力。其二

7、，商业模式和管理体系方面，组织、流程和其他人员的推动力。正如第6章所述，战略执行体系的基础架构分为组织、流程和职位三个层面，也分别是企业的“骨骼、肌肉和细胞”。组织和流程是职位的平台基础和前提条件。商业模式和管理体系平台像奔腾的河流一样，带动一个个水滴，浩浩荡荡，奔向大海。其三，微观职位方面，任职人的自驱力。毕竟，员工是客户服务的提供者，是组织的细胞和绩效动力的源泉。每一位员工像一个个充满活力和激情的水滴一样，心系大海，自我驱动，奋进不息，将自身融入滚滚洪流之中。 以华为为例，这三种力量体现在华为的核心价值观上。2010年12月，任正非曾给欧洲

8、某大客户的高管们上课，授课的题目就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更