企业战略管理资料.doc

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1、一、战略管理框架反馈：不断学习，灵活调整业绩度量与评价资源配置计划战术选择战略选择核心能力环境研究愿景和使命陈述54321二、战略管理的内涵企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部环境、经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。（名词解释）三、战略管理学说流派1、设计流派，此流派视战略形成是一个孕育过程。2、计划流派，此流派视战略形成是一个正式过程。3、定位流派，此流派视战略形成为一个分析过程。4、企业家流派，此流派视战略形成为一个梦想过程5、认知流派，此流派视战略形成为一个精神过程6、学习流派，此流派视战略形成为一个自然发生的过程。

2、7、权力流派，此流派视战略形成为一个协调过程8、文化流派，此流派视战略形成为一个集体过程9、环境流派，此流派视战略形成为一个反作用过程10结构流派，此流派视战略形成为一个转化过程（简答题）四、企业的愿景和使命远景：企业未来将成为什么样子？使命：企业的任务是什么？企业的业务是什么？两者的关系：任何优秀的企业家都有梦想，这个梦想就是对未来的憧憬，以及如何实现这一憧憬。愿景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实现这一憧憬。（简答题）五、战略分析与选择工具第一阶段信息输入阶段：PEST模型、EFE矩阵(外部因素评价法)、波特五因素、CPM（竞争态势分析）、IFE矩阵（内部因素评价法）第二阶段

3、匹配阶段：SWOT矩阵、SPACE矩阵（战略地位与评价）、BCG矩阵（波士顿咨询集团），内部、外部矩阵，市场增长与竞争地位，大战争矩阵（所有战略均可列入）第三阶段决策阶段：QSPM矩阵（定量战略计划矩阵）（简答题，考试中可用字母代替中文意思）六．企业战略管理层次：总体战略、业务层战略、职能层战略（填空题）七、建立EFE矩阵的五个步骤：1、列出在外部分析过程中确认的关键因素。2、赋予每个因素以权重3、按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评价。4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分。5、将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。（简答题，

4、CPM、ＩＦＥ类似）八、波特五力模型的五种力量：供方议价能力、买方议价能力、替代品的威胁、新加入者的威胁、行业内现有竞争者的竞争。九、企业核心能力分析1、资源能力2、生产能力3、营销能力4、财务能力5、科研能力6、组织能力（简答题或填空题）十、企业战略制定的基本原则：1、长远性和一致性原则2、目的性原则3、独特性原则4、灵活性原则5、可操作性原则（填空题）十一、大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地位和市场增长十二、核心能力企业内扩张：1、加强战略（SO战略）：市场渗透、市场开发、产品开发2、一体化战略（ST战略）：前向一体化、后向一体化、横向一体化3、多元化战略（WO战略）：相关多

5、元化、不相关多元化4、收缩型战略（WT战略）：收缩、剥离、清算（简答题，看笔记上的图）十三、市场渗透战略的适用性：1、企业特定产品与服务在当前市场中还为达到饱和2、现有用户对产品的使用还可以显著提高3、在整个产业的销售增长时主要竞争对手的市场份额在下降4、在历史上销售额与营销费用曾高度相关5、规模的提高可带来很大的竞争优势十四、多元化战略多元化战略是企业最高层为企业制定的多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。（名词解释）多元化战略的类型：正相关多元化、负相关多元化、不相关多元化(填空)实施多元化战略的前提条件及其适用性：前提

6、条件：1、过剩资源2、产品所处行业生命周期3、企业生产高风险的单一产品4、需求波动性极大的市场不相关多元化的适用性：1、当企业所处行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润额下降2、企业没有能力进入相邻产业3、企业具有进入新产业的资金和人才4、企业有机会收购一个有良好投资机会的企业（简答题）十五、成本领先战略的风险：1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时2、过于强调削减成本可能会导致公司忽略顾客需求或对有关问题的担心1、仿效成为成本领先战略的风险（简答）十六、差异化战略的风险性：1、顾客可能认为差异者与成本领先者的价格之差过于悬殊2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值

7、，顾客不愿为此付钱3、赝品成为执行差异化战略企业的风险（简答）十七、集中战略的风险性：1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中2、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模（简答）十八、产品整体层次：核心产品、形式产品、期望产品、延伸产品、潜在产品（填空）十九、产品生命周期战略：产品生命周期指某产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的全部时间。产品生命周期主要包括：引入期战略、成长期战略、成熟期战略、衰退期战略（名词解释、简答，看作业本，要画图