资料---工程项目管理.doc

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1、工程项目管理设计施工分别总承包：指业主将工程设计、施工、设备采购等工作分别发包给设计单位和施工单位等oP47职能式项目组织形式定义：它是指企业按职能划分部门，各职能部门根据项目的需要承担职能范围内的工作，项目的全部工作作为各职能部门的一部分工作进行。卩48矩阵式项冃组织将按职能划分的纵向部门®按项冃划分的橫向部门结合起來，在职能式组织的垂肖•层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构，构成类似于数学矩阵的管理组织系统。一般有三种形式：强矩阵组织形式、弱矩阵组织形式、平衡矩阵组织形式。可行性研究的作用：1）作为工程项目投资决策的依据2）作为工程项

2、目融资的依据3）作为项目主管部门商谈合同、签订协议的依据1）作为项冃进行工程设计、设备订货、施工准备等建设前期的依据5）作为顶目采用新技术、新材料、新设备研制计划和补充地形、地质工作和工业性实验的依据6）作为环保部门审杳项目对环境影响的依据，并作为向项目建设所在地政府和规划部门巾请建设执照的依据。P67项目的经济评价分为财务评价和国民经济评价。卩72《施工合同文本的组成》。《施工合同文本》由《协议书》、《通用条款》《专用条款》三部分组成。1110承包方工作（见课木141页）备料款的扣回：当未完工程尚需的主耍材料及构建费等于备料款数额时起扣，

3、从每次结算工程价款中，按材料费比重扣抵工程价款，竣工前全部扣清。表达式为：T二P-M./N（T为起扣点，即预付备料款开始扣回时的累计完成工作量金额；M为预付备料款限额；N为主要材料所占比重；卩为承包丁程价款总额。卩324索赔费用的计算方法：1）实际费用法2）总费用法3）修正总费用法oP335施工项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响施工项目成木的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施丁•小实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。卩342排列图法又叫主次因索分析图或帕累特图，是用來寻找影响工程（产品）质量的主要因索的一种有效工

4、具。P397因果分析图法又称特性要因图、树枝图或鱼刺图，是用來寻找质量问题产生原因的有效工具。卩398多选：1、管理过程体现的内容：1）起始与决策过程2）计划过程3）实施与控制过程4）结束过程。P242、工程建设管理体制的改革内容：1）建设项目法人责任制2）建设工程监理制度3）工程建设招标制度4）工程建设合同管理制度P403、建设监理单位的任务：1）前期工作阶段2）设计阶段3）施工招标阶段4）施工阶段5）竣工验收阶段。卩43•1、矩阵式组织结构的优点：1）矩阵式组织有专门项目经理负责管理整个项目，可以克服职能式组织责任不明，无人承担项目全部

5、责任和协调闲难的被动局面。2）矩阵式组织是将项目组织加载在职能部门上的，可以共亨各个部门的技术储备，摆脱项目式组织形式资源闲置的闲境，尤莫是当有多个项冃时，这些资源对所有项冃都是可用的，从而可以大大减少像项目式纽织屮出现的资源冗余。3）项目组成员对项目结束后的忧虑减少，当指定的项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，大都返回原來的职能部门。4）对环境的变化以及项目的需要能迅速地做出反应，而且对公司组织内部的要求也能做出较快的响应。5）矩阵式组织平衡了职能经理和项目经理的权力，企业领导可从总体上对资源进行统筹安排，以保证系统总目标的实现。卩53

6、5、矩阵式组织结构的缺点：1）在矩阵式组织中，权力是均衡的，经验证明这容易加剧项目经理和职能经理Z间的紧张局面，哄至在管理人员之间造成对立。2）多个项目在资源方面能够取得平衡，这既是矩阵式组织的优点，又是它的缺点，任何情况下的跨项目分享资源都会导致冲突利对稀缺资源的竞争。3）在矩阵组织的项冃中，项冃经理主管项目的行政事务，职能经理主管项目的技术问题。4）矩阵式组织与命令统一的管理原则相违背，项目成员至少受到两个上级领导，即项目经理和部门经理。5）项目经理需要花费相当多的时间用在与各职能部门之间的协调上，会影响决策的速度和效率，在平衡矩阵中尤

7、其如此。P546、一般來说，职能形式组织结构比较适用于结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，二不适用于环境变化较大的项目。旳57、项目团队的发展与建设：1）组建阶段2）磨合阶段3）规范化阶段4）执行与成效阶段5）解散阶段。P608、项目财务盈利能力分析指标主婆包括财务内部收益率、财务淨现值、投资回收期等。P749、国民经济评价的主要指标：1）经济内部收益率2）经济挣现值。P7710、社会评价应遵循以人为本的原则，其主要内容包括项目的社会影响分析、项目与所在地区的互适性分析和社会风险分析。卩8111、工程项目招标的类型：1）公开招标2）邀

8、请招标。P9212、合同法的基本原则：1）平等、资源原则2）公平、诚实信用原则3）遵守法律、维护社会公共利益的原则4）依法成立的合同对当事人具有约束力的原则。P12813、建设工