零售教父家乐福走下神坛.pdf

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1、零售教父家乐福走下神坛“要了解零售业，就研究家乐福。”对于新入行的人士，过来人通常以此话概之。然而，家乐福入华15年后，这本中国零售业活的“教科书”如今也走下神坛。3月10日，家乐福在日本的6家分店全部改名为“永旺”，进军日本市场10年的法国家乐福彻底从日本市场消失。而这仅是家乐福撤出海外市场的冰山一角。2006年家乐福退出韩国市场，2009年撤离俄罗斯市场，2010年1月先后退出意大利南部市场，关家乐福总部办公大楼节省开支，关掉比利时21家门店。不仅海外市场连遭夭折，家乐福在华霸主地位也岌岌可危，门店数与单店销售额被后来者赶超。一连串的变故

2、让家乐福在华疾速扩张所积累的盈利模式、管理等弊端开始暴露，曾经大行其道的战略战术在零售业旷日持久战中疲态尽显，如果家乐福一贯坚持以往的经营理念，忽视与供应商的关系，家乐福在中国市场可能失去更多。股东层震荡影响全球发展从2009年下半年开始，家乐福的坏消息不断。在家乐福退出俄罗斯市场时，就有海外消息传来，家乐福欲出售亚洲和拉丁美洲新兴市场业务，其中国市场接收方可能是沃尔玛。家乐福中国区新闻发言人陈波对此予以否认，并坚称家乐福不会放弃亚洲尤其是中国业务。对于中国等亚洲市场出售传闻，有分析师认为，受金融危机打击，与家乐福全球股东层出现波动有关，影响

3、了家乐福在全球的拓展。相关资料显示，2008年，家乐福创始家族哈雷集团不再整体持股，退出监事会，法国亿万富翁伯纳德·阿诺特作为家乐福最大股东，对家乐福加大了控制，进行了一系列人事调整。与专注零售的哈雷家族不同，新的股东高层在家乐福全球业绩表现不佳的情况下，希望出售部分业务回笼资金做其他投资，就出现了家乐福欲卖掉部分新兴市场的传闻。而家乐福在区域市场不能进入前三位就撤出的理念，也成为家乐福退出部分海外市场的原因之一。但是，家乐福刚刚交出的2009年财报也不尽如人意。2009年，家乐福净利润下降了70%至3.85亿欧元，销售额下降1.2%至860

4、亿欧元。法国、欧洲与亚洲营收均有所下滑，仅拉美市场营收实现了增长。家乐福集团副总裁兼中国区总裁罗国伟在接受记者采访时强调，2009年家乐福中国市场销售额同比增加16%，是家乐福在全球年开店数最多的国家。据了解，家乐福2009年在华新开门店22家，完成了家乐福年开店量22-25家的计划。但是，在老对手沃尔玛去年提速40%、大开50多家的强猛攻势下，家乐福首次从外资门店中国市场总店数冠军宝座滑落，被沃尔玛赶超。同时，相关调查数据显示，2008年，大润发年单店销售额3.32亿元，家乐福单店销售额为2.52亿元，大润发以8000万元的优势在单店销售上

5、超越了家乐福，成为单店销售冠军。并且，大润发2009年第一季度的营业额达到115.6亿元，领先于家乐福的108.6亿元。14年后，外资零售巨头中国市场格局开始重新改写。高速开店暴露管理“过度灵活”1995年，家乐福进入中国市场，其鲜明的市场策略及相对灵活的管理政策，使其在华门店数大增，以大卖场业态牢牢占领了一线城市和二线经济发达市场。尽管家乐福擅长打政策擦边球方式开店横冲直撞，快速布局布点，甚至有违规开店嫌疑，遭受业内诟病，但也带来了先进的零售业经验，激活了中国零售市场，部分本土零售商在与家乐福的竞争和学习中逐渐成长壮大。很多本土零售商毫不避

6、讳地承认，为了学习家乐福，曾经连续在家乐福卖场蹲点。人人乐创始人何金明就曾表示，在与家乐福的竞争中，学会了家乐福的“狼性”文化，学会了强势促销等等。与沃尔玛中央集权制和强调按流程标准管理不同，为了保持各门店的灵活性，家乐福起初采取“充分授权，以店长为核心”的运营模式，把促销、采购、定价权等下放到各门店。零售业精确营销专家胡春才分析，家乐福继承了法国人的浪漫，管理政策相对灵活，门店店长的权力很大，但是当规模足够大的时候，其内耗及规模不经济的弊端就表露无遗了。此前曾供职家乐福的上海辅迅管理咨询有限公司董事长王涛表示，家乐福早期在内部管理上比较混乱

7、，给各店长、科长下放的权力很大，很容易出现漏洞。而记者收集各方资料发现，过度的灵活性也滋生了员工腐败，曝出多起员工受贿案。如2008年6月，北京家乐福马连道店精肉科原科长刘连杰对于其2006年6月至2007年7月收受亚太公司及华都肉鸡公司好处费21568元的指控就当庭认罪。这些腐败事件，也给家乐福品牌及公关形象造成了不利影响。业内人士指出，在系统不强大的管理模式下，就需要大量人工去管控，开店速度过猛，管理就跟不上来。而沃尔玛由于有一条严格的系统管理流程，不管开多少家门店，都不会存在管理短缺问题。据一位接近家乐福的人士透露，目前家乐福已在逐步收

8、回采购等权力，加强一定的总部集权，但是，由于很多绩效等机制没有跟上改革步伐，店长薪水没有很强的竞争力，造成各门店斗志不如从前，店长流失率较高。过度依赖供应商盈利难以