绩效考核案例分析

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1、绩效考核案例分析理解绩效考核为什么要绩效考核？企业的晋升或工资方面的决策；企业管理者与员工共同审视员工工作行为的机会；制定计划克服低效率行为，及强化正确行为；制定员工个人职业发展规划的机会。CASE1斯维特沃特大学秘书人员的工作绩效评价人物：温彻斯特副校长任务：改进秘书人员工作绩效评价系统原绩效评价系统：1、管理人员填写绩效评价表。该表是由原秘书委员会制定，使用用的是图尺度评价法。出现的问题2、绩效评价结果与年底的工资晋级直接联系优秀——最高工资晋级良好——较小的工资晋级其他——标准的补偿生活成本的工资增加出现的问题出现的问题：1、填

2、写评价表时不同管理人员对绩效标准的解释不同不同管理人员对待填写表格和监督雇员的负责任程度不同2、与工资晋升直接联系时第一年，一些秘书人员愤然离职。此后，许多管理人员将秘书人员工作效率一律定位“优秀”，确保他们得到最高一级的工资晋级，以降低雇员流动率。副校长温彻斯特的改革措施：要求每一位管理人员下属的秘书人员及勤杂人员中，只能有一半的人能够被评定为优实质：强制要求对下属秘书人员的工作质量进行等级排序效果：引起管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制管理人员——害怕他们的秘书人员会跳槽秘书人员——认为新的工作绩效评价系统不公正，剥夺了每一位秘书都

3、能获得最高工资晋级的机会。工商管理学院专家给温彻斯特咨询建议用来对秘书人员的工作绩效进行评价的表格总的来说不起什么作用。比如“优秀”和“工作质量”本身含义就是不清楚的。结果导致大多数管理人员对每一项评价指标的含义也同样是不清楚的因此，他们建议用另一种表格来代替。不再强制性要求管理人员武断地将下属秘书人员中的一般评价为“优秀”等级以下。因为这种做法实际上是不公正的。要想使所有管理人员都严肃认真地对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升直接联系在一起。副校长温彻斯特的疑惑用新的评价表格取代老的评价表格看来很实用，可他仍对图

4、尺度评价法的有效性持怀疑态度。停止工作绩效评价结果与自动的工资晋升联系听起来不错。但是，如果工资晋升不建立的工作绩效评价基础上，又该建立在什么基础之上呢？他开始怀疑两位专家的建议是不是仅从象牙塔理论中得出！问题：1、你认为两位专家的意见是否能够确保大多数行政管理人员都正确地填写工作绩效评价表格？为什么可以？或为什么不可以？你认为还应当采取其他一些补充措施吗？2、你认为温彻斯特放弃使用图尺度评价法，用其他的评价工作是否更好一些呢？3、如果你是温彻斯特，那么你准备为秘书人员建立一种什么样的工作绩效评价体系呢？绩效考核中可能出现的问题1、事

5、前没有告诉被评价者怎样做才能得到良好的绩效评价结果2、实际评价过程中采用的评价方式或评价程序有问题3、面谈——反馈过程中的问题（1）评价绩效标准不明确描述语言界定评价要素（2）评价者的失误晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向评价者个人偏见（3）反馈中的问题反馈不良消极的进行沟通工作绩效评价数据的使用有误。评价方法1、图尺度评价法绩效构成要素；工作绩效等级。2、交替排序法挑出最好的雇员和最差的雇员，交替进行。3、配对比较法将每位雇员的评价要素依次与所有雇员做比较。4、强制分布法提前确定按照一种什么样的比例将被评价者分布到每一个工作绩效等级上。

6、比如默克公司：优异5%优秀15%高标准70%有改进余地15%不令人满意5%争论：评价绝对绩效or相对绩效评价方法5、关键事件法（补充）非同寻常的好行为eg.为工厂建立新的生产计划；上个月指令延误率降低了10%非同寻常的坏行为eg.上个月原料库存成本上升了15%；C部件的订购短缺了30%；6、描述表格法主要目的在于帮助雇员改善工作绩效水平。7、行为锚定等级评价法将关键事件评价法和量化等级评价法的有点结合起来。对某一工作的每个关键事件建立评价等级。8、目标管理法（MBO）与每一个员工共同制定一套便于衡量的工作目标定期与雇员讨论目标完成情况

7、一家之言：CASE1分析明确了评价指标的含义，具有一定效果。但不能保证管理人员正确地填写绩效评价表格。管理人员，害怕秘书人员敌对情绪和流失率；存在偏松倾向，给所有秘书人员最高评价。更换排序型评价工具，如交替排序法、配对比较法由于学校实际困难是，经费预算不足，要限制提升最高一级工资。也可搭配使用强制分布法，使用过程中需注意一些因素。斯维特沃特大学的绩效评价系统不完善。（1）绩效评价标准必须得到秘书人员的认同。也就是事前沟通要做好。（2）要进行绩效面谈。也就是要做好时候沟通工作。（3）工资晋升应建立在绩效考核评价的基础上，但是应完善晋升方

8、案，增加更多的激励措施。绩效面谈维持现有绩效绩效改善计划制定开发计划令人满意可以提升令人满意不能提升不令人满意可以改善一些企业实例简单易行员工与主管一起制定目标执行目标时有持续地反馈、指导和认可上级、同级、下级、自评全方