体验：将品牌拉下神坛(doc6)(1).doc

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1、精心整理同质化竞争是本土绝大多数行业的基本特征，制造业如此，商业企业也是如此，即使是新兴的IT行业依然摆脱不了同质化竞争的命运。 　　制造商与零售商之间的矛盾，近两年屡屡见诸于媒体，之所以这两年越演越烈，究其本质，同质化竞争是根源。制造商之间的同质化竞争、零售商之间同质化的竞争，最终都以价格战的形式表现了出来，利润越来越微薄，只有微利可供双分割，矛盾自然会尖锐。 　　在IT界，产品的更新换代速度应该是在所有产业中最快的，技术成为产业发展的最主要源动力之一，也是企业建立竞争优势的主要方式之一。然而，同本土其他产

2、业一样，一项新产品的推出，在几周、甚至在几天内就会有模仿产品出现，促销战、价格战随之就爆发，我们身边每天都有这样的故事发生。依靠产品建立、维持竞争优势已经变得越来越困难。业内逐渐形成这样的共识：一个IT企业如果以持续经营为目标，如果想要建立长期的竞争优势，单单依靠技术推动是不够的。 　　走出同质化的选择 　　同质化竞争就是价格战、微利的同义词，是一个行业发展到一定程度必然的状态，走出同质化的竞争的泥沼，粗略地说，出路无非这么几条：2019年－9月精心整理 　　一是继续在运营效率和规模上花力气，以降低成本，

3、在竞争中获得成本和价格的优势，但运营效率和规模是有极限的； 　　一是产品创新，但产品的实质性创新越来越困难了，同时，正如我们前面谈到的，新产品维持竞争优势的时间越开越短了； 　　一是开创新的竞争领域，今年被热捧的蓝海战略的核心理念便是“超越产业竞争，开创全新市场，重新定义竞争的规则”，理念是不错，但寻找蓝海是何其艰难，更何况期间所孕育的巨大风险不是一般企业能够承受的； 　　一是品牌化运营，塑造一个差别化的品牌，品牌不仅是企业长期竞争优势的来源之一，对建立短期竞争优势同样有益。对于一个企业来说，产品、规模

4、、效率、领域的差异化是有极限的，但品牌的差异化是没有极限的。 　　出路当然还可以列出一些，但这并不是最重要的，重要的是现实的可行性。对于很多出路，我相信每一个经营者、每一个营销人都会有过自己的思考，但限于企业的能力、资源和竞争环境的无奈，只能是作为“愿景”而无法化作现实的选择和行动。2019年－9月精心整理 　　生存与持续生存兼顾、短期利益与长期竞争优势兼顾，对于本土企业来说，品牌化生存恐怕是现实和必然的选择。 　　这似乎是一个老生常谈的话题，而我要说，真正意义上的品牌经营我们还从来没有过，要么是打品牌

5、的大旗干着伤害品牌的事情，要么是走进了形形色色的误区。 　　曾经的品牌误区 　　品牌的塑造、品牌的经营，在中国一度被演绎成一种“玄学”，各种各样的学说将品牌推上神坛的同时，也使企业无所适从。最为错误的倾向在于将企业的生存与品牌割裂开来，就品牌谈品牌，为了品牌而品牌，过于迷恋品牌的技术、广告的创意和传播的作用。当然这些有价值的，在品牌发展特定的阶段、在行业成长的特定阶段。但仅仅把这些当作品牌经营的全部，当作最为重要的部分，那品牌就变成了少数企业（有钱做大规模传播的企业）的特权，就变成了少数“专业人士”（操着某种

6、品牌理论的咨询专家）的专利，这是对品牌的误读，对企业的误导。 　　这种倾向的根本误区在于忘记了品牌的本质和中国企业的生存现状。2019年－9月精心整理 　　对于绝大多数中国企业而言，生存是第一要务，资源不充分是这些企业最大的特点。刚才我们说过，品牌是企业长短期优势的来源之一，换句话说，品牌既要为发展提供动力，也要为生存服务。难道资源不足的企业不可以经营品牌？难道没有钱去传播就不能做品牌？难道品牌只是企业“功成名就”之后的附属品？显然不是这样的。 　　什么是品牌？品牌的本质是什么？品牌不过企业或产品在消费者

7、心智中的印记而已，这个印记要区隔于竞争者。营销人常说这样一句话：品牌虽然是企业创造的，但它是存在于消费者心智之中的，也就是说，消费者的认知决定了一个品牌的价值。消费者的认知来源于对品牌的体验，可口可乐前总裁塞尔西奥*齐曼曾经这样总结道：企业销售的并不是具体的产品或服务，实际上销售的是一种品牌体验。但我们在实际操作中，往往将消费者的实际认知抛在了脑后。 　　品牌没那么复杂，没有那么高深莫测，品牌经营很简单，我们人为地将品牌经营复杂化了，神圣化了，因为我们现在知道，消费者体验＝品牌。 　一个硬币的两面2019年

8、－9月精心整理 　　一个品牌要区别于竞争品牌，必须有独特的核心价值，品牌的核心价值是品牌的DNA，它是企业欲传达给消费者的一种独特价值主张、一种个性、一种承诺，这种核心价值能够为目标消费者带来与竞争者相区隔的功能性收益或情感性收益，主要是情感性收益。 　　既然消费者体验决定了品牌的价值，现在问题的关键便转化为：如何让消费者认知、认可企业（产品）的品牌，