明源地产研究院.doc

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1、明源地产研究院：T公司聚焦合同全生命周期的成本管理之道作为华南地区最具影响力的房地产开发企业之一，T公司无论是产品卖点，还是管控思维，都秉承了粤商务实创新的传统和禀赋。在T公司，IT与管理及业务已融合得相当紧密，以至于“没有信息化系统，各级员工的日常工作将引发诸多不便甚至无法开展”。在信息化的支撑下，T公司实现了管理从粗放到规范再到精细的飞跃。目前，T公司卓越的IT管理模式不断吸引着包括万科在内的诸多同行的观摩与考察，成为中国房地产信息化应用的模范代表之一。T公司介绍T公司是一家集团有限公司，19

2、96年进入房地产，主要在珠三角的广州、佛山、珠海等经济发达城市开展房地产业务。2004年，T公司锐意拓展全国市场，在继续发展以广州为核心的珠三角地位的同时，将势力范围触及到了环渤海、长三角等区域。目前，已成功开发三十几个房地产项目，总资产超过150亿，净资产超过60亿。2008年，T公司在其未来5年战略规划中明确提出“立足珠三角、多项目并进、跨区域发展”的战略目标的同时，强调通过“坚定不移推进内部管理信息化建设，全面实现业务标准化、管理精细化，以支撑战略的执行和高效落地。”为更好管理项目并规避运营

3、风险，其中，成本管理成为T公司的一个管理核心。T公司成本管理问题及诉求T公司早期的成本控制缺乏整体的合约规划体系，主要表现出的问题为：●成本管理与合同管理分离，合同订立和变更仅看合同自身，往往导致合同变更金额在成本结算时大大超出目标成本；●单价合同无法对成本进行有效防范，只有在合同结算时才知道最终成本；●现场签证也经常是先签订后审批，流程上很难实现成本的事前控制；●由于没有高效集成的信息化平台，无论是请款发起还是审批，都存在较大的随意性，很难控制审批结果。针对上诉问题，T公司需要重构成本管理体系，

4、高度聚焦合同管理，实现由核算型成本、弱控型成本向强控型成本的转变。 解决方案思路T公司认为成本控制的核心在于对所有合同的管理。为此，T公司建立了聚焦合同全生命周期的管理体系，实现“合同规划—合同签订—合同执行—合同付款—合同结算”的全程管理（如下图）。（一）合同规划合同规划阶段，T公司将目标成本按照“自上而下，逐级分解”的方式，在成本控制科目上（T公司将成本科目分为核算科目和控制科目两大类）分解为未来预计要执行的合同大类，也即实现目标成本的合约规划。合约规划与后期的合同执行形成直接映射关系，通过合

5、约规划，控制和指导合同的签订、变更及付款。合约规划不仅完成了合同的规划，更对合约的付款金额进行了预测，并通过设定“规划余量”，将一部分不明确的费项进行特殊处理。在后续的合同执行过程中，规划合约逐渐“兑现”，而规划余量就可根据付款预测与实际付款的差值不断调整。规划余量的总额让T公司轻松了解成本执行过程中的松紧度。（二）合同签订在合同签订环节，T公司主要采取了两大管理手段，一是通过合同标准化规范合同管理，规避合同条款被随意修改的风险；二是通过合约规划指导合同签订。1.合同标准化——规范合同管理，规避合

6、同修改风险在以往合同签订过程中，T公司发现合同条款经常被任意修改，又因湮没在诸多合同条款中，审批时很难发现。于是，T公司将所有错综复杂的合同条款分解为“通用条款”和“专用条款”两大部分，规定在合同签订过程中，只能对专用条款部分进行编制，通用条款部分通过标准化的合同模板来控制。到目前为止，T公司已整理出十五类标准化的合同模板，规范了合同签订时的条款，既提高了合同审批效率，又避免了合同被任意修改的风险。2.合同签订——从源头上规范合同风险合约规划指导和控制合同的签订一个合同该不该签，有没有超标，T公司

7、领导审批时查看合约规划即可判定，从而通过合约规划直接控制项目的合同成本。整个流程如下：项目部合同预算部登记预计合同—填写“是否超出预算”、“合同金额与预算金额差值”信息—发起合同审批—领导层根据以上信息对合同进行审批—对比动态成本和目标成本来了解合同签约金额是否合理。同时，为更好规范合同的签订过程，T公司在成本系统中规定了合同签订必须依托审批流进行审核。考虑到单价合同的总价难以控制，T公司就从合同结构上取消了单价合同类的签订。通过成本管理系统，T公司将合同管理和成本管理统一起来，合同在签订前就要对

8、成本进行拆分，并且在合同审批时，明确显示该合同的目标金额、合同金额是否超出目标金额等信息，以方便领导层进行合同审批。合同签订在发起审批前，业务部门需要对合同成本设置拆分规则，领导层在进行合同审批时，可以查看成本影响评估。合同自动化输出合同可从T公司ERP系统中直接打印，在合同登记界面，合同经办人选择了合同模板后，系统会自动将合同登记界面的信息保存到合同模板中，然后自动生成一份完成的合同。合同的付款条件也由合同模板自动生成。整个流程如下：合同预算部登记预计合同—如果是标准合同则选择合