从预算管理到战略管理.docx

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1、从预算管理到战略管理2004.04.212003年，在蒋伟财务总监的倡导和6S委员会的推动下，华润6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想，并得到广泛认同。2004年，在集团强调利润中心发展战略的新形势下，为了进一步推进战略执行力，我们有必要与时俱进，从更高的层次和更新的角度对6S进行深入思考和重新认识。半个多世纪以来，华润的改革与发展历程实际上就是一个由行政性运作逐步转变为市场化经营的进程，同时也是一个不断探索多元化企业管理的过程。1999年，一套结合华润自身实际的管理模式——6S管理体系设计完成并开始实施，从而标志着华润的企业管理进入了一个新的阶段。经过几年的正式运行，200

2、3年，6S进一步提高到战略层面，华润的企业管理再次迈出了新的一步。正是这一体系的运行以及相关管理理念的创新，华润实现了成功转型，并将庞杂的多元化业务与资产整合为9大行业，其中多个行业在内地具有领导地位及在香港具有重大影响，而涵盖集团绝大部分资产的5家上市公司立足香港国际资本市场以及酝酿中的其他资产逐步整合上市，则进一步表明：在6S管理体系下，华润“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略收到了初步成效。一、6S的战略定位6S是华润企业管理的代名词，其突出之处在于它跳出了单一管理的框框，立足于系统管理的循环，并在华润创造性地构建了一套战略管理系统。该体系最初可以定位为全面预算管理系

3、统，其完整的流程实质上就是一套全面预算管理的系统化实施方案。自6S推行以来，预算成为华润管理的重心，并深入到企业每一个管理环节。预算作为管理控制方式固然重要，但将其作为评价与考核的依据，则不仅容易与企业战略脱节，而且还需要具备一定的前提条件。由于利润中心在预算编制中有所保留以利预算完成的动机难以完全避免，其结果必然形成预算指标松紧不一的现象。而集团对不同行业的众多利润中心进行严格的预算审核一时又是难以做到的，这是多元化控股企业的固有难题。在此条件下，如果完全以预算目标进行评价与考核，不仅将出现较大的不公平，而且还会引导利润中心编制虚假预算，将精力放在预算指标的讨价还价上，而不是

4、用在对市场业务的预测分析上。为了避免预算可能存在的短期行为，预算需要定位为战略落实的工具。相应地，6S进一步突出预算作为业务分析的手段和过程控制的方法，评价与考核在适当兼顾预算执行情况的同时，重点以上年业绩作为标准，直至发展到以行业标杆作为比较，即主要关注实际业绩的增长，而不是集中于预算的高低。进一步地说，不仅是关注最终的财务结果，还要关注顾客满意的结果；不仅是关注结果，还要关注内部运营的过程和员工学习的过程。在全面预算管理相对成熟的基础上，随着评价与考核导向的战略调整，华润的管理重心逐步集中到企业发展战略的实施上，为了推进战略执行力，集团于2003年引入了战略性的平衡计分卡（

5、BSC），以平衡计分卡的多维视角进一步完善6S的评价与考核，以评价和考核推进战略执行，从而将6S提升到一个新的高度，6S也由此发展为一套独具特色的华润战略管理系统。二、6S的战略思维6S是华润的核心管理系统，其目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与资产上来；由分别多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过行业整合，推进集团和利润中心发展战略的实施。6S是6个System的递进组合，按内在逻辑不妨可以重新表述为：利润中心业务战略体系（Profitcenterbusinessstrategysystem）利润中心全面预算

6、体系（Profitcentermasterbudgetsystem）利润中心管理报告体系（Profitcentermanagementreportingsystem）利润中心内部审计体系（Profitcenterinternalauditsystem）利润中心业绩评价体系（Profitcenterperformancemeasurementsystem）利润中心经理人考核体系（Profitcentermanagerevaluationsystem）6S是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时不断推进行业整合的一种体系。6S涵盖战略管理

7、的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，其目的不仅是解决会计管理方面的问题，而是要解决集团的系统管理问题，最终确立以战略为中心的管理系统。6S的战略性系统化思维是：（1）以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按行业划分为多