目标管理培训课件.pptx

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1、人们通常把行动所要实现的目的以及要使事物发展所要达到的水平，叫作目标。三个石匠的故事:有人经过一个正在建筑中的工地，问石匠在做什么？三个石匠各有不同的回答：第一个石匠回答：“我在养家糊口，混口饭吃”。第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作”。第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂”。做事情的目的不同，所产生的结果将不会相同。1第一篇：目标的设定2第二篇：目标的分解3第三篇：目标的执行4第四篇：目标的考核目录CONTENTS第一篇目标的设定目标的设定:分析SWOT分析S:自身优势W：自身劣势O：市场机会T：外部威胁具体制

2、定目标的SMART原理设定目标的SMART原理:回顾以前的目标是否符合SMART原理!Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Timebound:时间Achievable:可实现目标的设定----程序自上而下自下而上最层管理中层主管基层主管主管向下属说明部门/团队工作目标下属草拟自己的岗位工作目标主管与下属一起讨论工作目标确定工作目标协议明确目标考核标准第二篇目标的分解层层分解：解决上个目标的方法即是下层的目标。目标1目标2目标3原则：将主体目标逐步细化分解到最底层任务活动，可直

3、接分配到个人完成。分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论分解的标准：分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚学会分解任务，只有将任务分解得足够细，你才能心里有数，您才能有条不紊地工作，你才能统筹、安排你的时间表。系统计划项目任务活动项目组制定项目步骤、分派任务，完成项目部门做实习目标的计划，项目制定公司目标制定岗位执行、完成任务员工具体活动的执行人复杂度资源重要性122123121111131211211311113213313

4、1总目标单位目标个人目标目标1、以总目标为核心，层层分解、展开；确定2、自上而下分解，上下连贯，向上负责；原则3、左右呼应，相互协调，融为一体。目标分解示意图：第三篇目标的执行同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别？巨大成功彻底失败答案在于用什么方法推行目标管理。目标管理的成败，很大程度上取决于如何做好人和事的管理事的管理---PDCA人的管理---意愿和能力目标设定目标评价目标执行目标改进PDCA流程目标计划结果检查目标执行改进优化目标执行中事的管理：PDCA计划：完成目标A行动：按照具体的计划执行检查：对

5、每天的工作进行检查，是否按照计划执行改进：每周一次分析总结，是否完成了周目标，如完成目标，继续按照计划进行，如目标没完成，分析原因，修改计划，进入下一个PDCA环节案例：根据公司业务目标，分解到XXX部门本月完成目标A，XXX部门如何完成目标A。愿意做（意愿）能够做（能力）应该做（责任）意愿和责任之间的偏差应该做而不愿做的事激励！能力和责任之间的偏差应该做而不会做的事培训！目标执行中人的管理：第四篇目标的考核成果考评的含义：指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目

6、标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。提问：绩效考核的最终目的是什么？根据绩效考核结果做好绩效面谈对KPI指标进行考核打分确定每个岗位的KPI指标123绩效考核流程：KPI指标维度：1、业务指标（财务指标）2、内部客服指标3、学习成长指标4、创新指标5、企业文化指标绩效考核团队---专门的绩效考核小组各部门岗位做好数据收集整理工作，绩效考核评分由专门的绩效考核小组根据部门数据评分绩效面谈工作：

7、面谈准备1、确定面谈目的双方就被考评者的表现，达成一致的看法；指出被考评者优点之所在；辩明被考评者的不足与努力方向；共同为被考评者制定相应的改进计划2、确定面谈时间3、确定面谈场所面谈准备面谈实施面谈效果评价面谈实施时注意的问题：为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；明确说明这次面谈的目的；根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；充分利用角色换位和聆听技巧；避免算旧账；不要说教；先表扬、后批评、再表扬；让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；该结束的时候（比如被考评者出现了倦意

8、或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。确定面谈时间面谈准备面谈实施面谈效果评价绩效面谈工作：面谈实施面谈效果评价应集中回答这样一些问题：此次面谈是否达到了预期目的？下次面谈应怎样改进面谈方式？有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？此次面谈对被考评者有何帮助？面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？在此次面谈中自己学到