销售人员的绩效管理分析课件.ppt

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1、目录1.对绩效的认识错误是致命的2.案例分析3.进行绩效考核是为什么？4.绩效考核过程5.考核的内容、依据6方案设计原则7.考核的工作流程8.制定计划9.执行与跟进10.绩效评定与反馈11.考核12.考核结果的反馈与申诉13.考核结果的应用14.如何看待考核15.想一想对绩效的认识错误是致命的不正确认识结果绩效是结果赚了1000万，可能是骗来的、偷来的、抢来的赚了1000万，可能是骗来的、偷来的、抢来的不知道目的和目标在哪里，再完美的过程都是徒劳绩效是德、能、勤、绩费时、费力，也找不到一种合适的考评方法1.对绩效的认

2、识错误是致命的2.某知名啤酒公司的绩效管理案例背景某知名啤酒集团是国内啤酒行业的龙头企业，其品牌在国内外享有很高的知名度。为了适应这种竞争的需要，集团公司成立了营销中心，根据公司组织变革方案对区域市场的总体布局，打破原有的八大营销公司，成立省级营销公司。新成立的营销公司面临着一系列组织整合、人力资源激励相关的问题。原有的绩效考核已经很难发挥出激励作用；薪酬水平已经明显不具有竞争优势，难以网罗优质员工，也直接导致员工士气不振。要如何才能让新公司马上步入正轨，新的管理方案呼之欲出。分析诊断通过对该公司的发展历史和现状的深

3、入了解，以及从销售系统到职能管理部门，从普通职员、业务员到企业高层管理人员的深层访谈，我们发现该公司在绩效管理与薪酬激励制度等方面存在以下问题：（1）绩效考核体系没有充分发挥出导向和激励作用（2）销售人员的薪酬水平缺乏竞争力（3）销售人员的士气有待提高分析诊断3.进行绩效考核是为什么？公司整体绩效提升提升员工工作水平明确部门与员工的工作导向保障组织有效运行给与员工与其贡献相应的激励客观评价部门业绩与员工的工作绩效战略目标计划跟进考核反馈及改进确定你要什么？怎么才能达到,按照什么计划才能达成。他们是否在按照计划做？做得

4、怎么样？结果有没有达到，如何更好？怎么做才能使下次更容易拿到结果？计划跟进考核反馈及改进目标过程结果目标是想要达到的结果!4.战略绩效管理是对战略目标及策略的管理考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。考核依据工作业绩——岗位职责和工作计划工作表现——重点体现企业文化的要求“双因素”绩效考核部门绩效考核个人绩效考核个人能力工作经验学历工作态度知识结构健康状况思想品德绩效年龄5.考核的内容、依据方案设计原则1.结果导向，体现团队精神；2.打破大锅饭，体现部门核心竞争力；3.可量化；4.考核项目

5、5个以内（含5个）；5.第三方考核；6.方案设计原则7.考核的工作流程时间工作参加人季度初制定计划，填写《季度计划/考核表》上下级季度中下属执行计划，上级指导支持上下级季度末总结/自评，填写《季度述职/考核表》下级制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下级下季初上级评分，绩效面谈上下级排序定级隔级上级8.制定计划季度主要工作任务考核标准权重资源支持承诺参与评价者计划确认签字9.执行与跟进考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通计划执行过程中，若出现重大计划调整（20%），须重新填写《季度计划/

6、考核表》直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议10.考核对照工作任务完成情况在《季度计划/考核表》上打分在《季度述职/考核表》上进行述职工作表现方面打分并填写相应说明（单项）工作业绩方面说明及改进措施（单项）同时草拟下季度工作计划11.绩效评定与反馈上级评分并写文字说明绩效面谈进行沟通，确认事实制定改进计划与措施最终确定所有的考核得分确定下一季度的工作计划12.考核结果的反馈与申诉反馈面谈时确定考核得分考核等级在工资条上打印对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源

7、部提出申诉处理申诉的原则：确认事实13.考核结果的应用季度考核薪资浮动调岗辞退年度考核培训与个人发展薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退14.如何看待考核考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是员工获得指导、改进工作的过程考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段，而不是负担考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅仅是薪资的浮动考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自己的考核结果的权利15.想一想某公司一名业务员年终考核不合格，按规定应作辞退处理。人事主管向高层多次提交方案，希望高层能按公

8、司规章将此君辞退，然迟迟不见高层有动作。于是，人事主管从侧面打听，终于了解到高层对辞退此人有顾虑，因为此人工作年限较长，相对新人而言业务网更大，一旦辞退可能带走客户源，给公司造成损失。谢谢大家！