生产计划与控制教案课件.ppt

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1、生产计划与控制（8）编写：缪亮第八章能力计划8.1、基本概念8.2、粗能力计划8.3、细能力计划8.4、能力测量和技术选择生产计划能力计划生产计划制定后还须进行检验生产能力和制造需求间的平衡，这就是能力需求计划问题。若能力和负荷不匹配，则需进行调整，如果不能提供足够的能力，只能选择改变主生产计划或物料需求计划。能力计划有多个层次，本章介绍与主生产计划相对应的粗能力计划和与物料需求计划相对应的细能力计划。第八章能力计划8.1基本概念一、生产能力的概念1、生产能力：是指在一定生产技术、组织的条件下，企业全部生

2、产性的固定资产在一定时期内所生产的一定种类产品的最大数量，或者所能加工处理的原材料的最大数量。(人的生产能力；工作中心的生产能力)2、工作中心的生产能力对于工作中心来说有最大生产能力和正常生产能力之分。工作中心额定能力（工时）：工作中心能力=每日班次×每班工作时数×工作中心效率×工作中心利用率（小时/日）效率用来说明实际消耗工时或台时与标准工时或台时的差别，与工人的技术水平或者机床的使用年限有关，其公式如下：效率=完成的标准定额小时数/实际直接工作小时数利用率同设备的完好率、工人的出勤率、任务的饱满程度、

3、还有自然休息时间有关，其公式如下：利用率=实际直接工作小时数/计划工作小时数负荷依据标准工时计算。计算方法：先按照标准工时计算各品种、各工作中心的负荷，然后再按各工作中心和各车间汇总，算出工作中心的负荷和车间负荷。[例]某厂计划生产甲、乙、丙、丁四种产品,产量分别为1000、900、1800、400件,车床加工四种产品的台时定额分别为10、30、20、25台时/件。该厂有18台车床,每周生产6天,实行两班生产,每班生产7.5小时,计划年度设备停机检修率为10%。求①车床组的年生产能力?②计划年度该厂车床组

4、设备负荷率及多余或缺少的车床台数？（年制度工作日数306天）解：年度生产能力=2×7.5×306×90%×18=74358小时所需工时=1000×10+900×30+1800×20+400×25=83000小时缺少设备数=（83000–74358）/（74358/18）=2台3、充分利用瓶颈环节生产能力的原则能力计划是一项繁重的工作，要真正发挥其作用，就要设法使之简化，抓住主要矛盾。要对关键工作中心可能存在的负荷超过生产能力的瓶颈环节，进行负荷平衡。原因是：系统的生产能力往往取决于瓶颈环节的生产能力。瓶颈

5、环节损失1小时作业时间，就等于整个系统损失了1小时生产能力。在非瓶颈环节上节约生产准备时间并没有意义。二、能力计划的作用和层次结构1、能力计划的作用任何生产计划的实施，必须检验企业的实际生产能力是否满足计划的要求。如果能力不足，则需采用其他方式来弥补生产能力的不足，会增加生产的成本；另一方面，能力过剩会造成设备和人员利用率下降，增加不必要的支出。2、能力计划的层次结构由总的资源需求计划开始，到对主生产计划进行关键工作中心负荷平衡分析的粗能力计划，然后是物料需求计划对应的细能力计划，最后是车间现场的输入/输

6、出控制。粗能力计划是对关键工作中心进行能力和负荷平衡分析，确定关键工作中心的能力能否满足计划的要求。本节主要介绍三种粗能力计划的技术，这三种粗能力计划对数据的要求和计算量都不尽相同。第一种综合因子法。第二是能力清单法，第三是能力资源负载法。这三个方法是粗略的能力计划的方法，只对关键工作中心进行能力计划。更细的是细能力计划，它通过分时段的物料需求计划记录和车间作业系统记录来计算所有工作中心的能力，然后通过这些能力来制定未结车间定单（计划接收量）和计划定单。8.2粗能力计划一、综合因子法综合因子法是是三种技术

7、中最简单的，对计算数据要求最少，计算量也最小，它一般可用手工完成。综合因子法需要三个主要输入数据：主生产计划、生产某物料所需总时间以及每一关键工作中心所需总时间的百分比。工作中心负荷分配额是依据车间工作载荷的历史记录定出的。综合因子法通常是以周和月为时间分段的，并且根据企业主生产计划的变化而修改。1、根据单位产品的能力需求和产品的主生产计划计算未来总的能力需求。2、根据以前的分配比例，把需要的总能力分配给各关键工作中心。书本172页[例7.1]二、能力清单法能力清单的定义：“能力清单针对物料或零件，根据主

8、要资源和物料所需能力列出的清单，它不是为了计划之用，而只是估计特定物料所需生产能力的方法。可为每一独立需求物料或相关需求物料的群组建立资源清单，并根据排定的数量来延伸以决定生产能力需求。”能力清单法需要的数据比综合因子法多。它需要使用每一产品在关键资源上标准工时的详细信息。标准工时是以具有平均水平的操作工的操作速度来测定的生产单位产品平均工作的时间，标准工时已考虑疲劳技术修正系数、性别等个人因素以及宽放时间。物料所需工步工作中