绩效管理期末重点.pdf

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1、绩效管理期末重点第一章P4——第一节：绩效的含义管理学视角绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。经济学视角绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正式市场经济运行的基本原则。社会性视角绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。绩效的三种定义➢绩效是结果：绩效是工作

2、所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。➢绩效是行为：绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。➢高绩效与员工素质的关系绩效在实践中的含义绩效定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成工作任务体力劳动者;事务性工作者高层管理者;销售、售后服务或高速发展的成长型企业、强调结果或产出可量化工作性质的员工快速反应，注重创新的企业发展相对缓慢的成熟型企业，行为基层员工强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程(行为/素质)普遍适用各类人员做了什么(实际收益

3、)知识工作者+能做什么(预期收益)第二章P19——绩效管理与绩效考核的区别与关系（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。（4）绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。（6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙

4、伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。无论是从基本的概念上,还是从具体的实际操作上,绩效管理与绩效考核之间都存在较大的差异。但是绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供信息，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。P25——人力资源管理的控制系统前馈控制①计划控制②职责与职权控制：属于对责任主体进行的必要控制③制度控

5、制：属于例行性实务和活动的前馈控制条件，也是进行过程控制的前提条件④人员控制：考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。过程控制包括进度、费用、质量、流程、行为控制，对制度不能覆盖的非例行事务控制、纠偏、奖惩与现场改善等。反馈控制建立在结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。第三章P36——绩效管理的基本流程①绩效计划与指标体系构建②绩效管理的过程控制③绩效考核与评价④绩效反馈与面谈⑤绩效考核结果的应用：✓制订绩效改进计划✓组织培训✓薪酬奖金的分配✓职务调整✓员工职业发展开发✓人力资源规划✓正确处理内部员工关系第四章P42——设定绩效

6、计划的原则在制订工作标准时，需要遵循的两个原则：①战略的相关性：指的是工作标准与组织战略目标的相关程度。②可测量性：指的是工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。P50——绩效指标体系的设计原则绩效指标体系的设计需要考虑两个方面的问题：绩效指标的选择和各个指标之间的整合。①定量指标为主、定性指标为辅的原则：客观、精确②少而精的原则：关键绩效指标，资源集中③可测性原则：④独立性与差异性原则：定义界限清晰、避免重复⑤目标一致性原则P58——绩效指标体系设计中应该注意的问题①指标的原则是简单、明

7、确、清晰，即每项指标的具体目标或者控制点程度等都应当是准确、清楚的；②指标的有效性：提倡用最少的指标控制最大的绩效结果的成本收益原则，以求简化绩效考评体系；③在量化指标和定性指标之间寻求基本的平衡；④绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互补性；⑤重视绩效考评指标及其机构“本土化”问题：应结合企业自身的实际情况；⑥国内企业与国外企业在设计绩效指标时的差别：国内更多关注绩效结果，国外有效监控，关注结果的同时也关注绩效产生的过程。P65——设计绩效标准时应注意的问题①考核标准的压力要适度；②考核标准要有一定的稳定性；③制定的绩效标准应符合原则。第五

8、章P75——第三节：如何对绩效形成的过程进行有效控制（五大要点）①持续的绩效沟通管理者与员工共同工作，以分享有关信息的过程，是连接计划和