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1、第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论组织理论的发展组织理论的分类组织设计基本原则1.任务与目标原则,是最基本的2.专业分工和协作原则,重视横向协调1.古典理论:以行政组织理论为措施:1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言依据,强调刚性1.静态的,研究组织体制规章机3.有效管理
2、幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.2.近代理论:以行为科学为依构4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优据,强调人的因素2.动态:加进了人的因素,仍以理论点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层3.现代理论:从行为科学中分离为核心领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)出来,以权变管理为依据.5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.
3、1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)新型的组织结构模式多维立体组织结构模拟分权组分公司与总公司母公司与子公司企业集团1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业织结构出现在横向合形成的企业以母子公司为主体,依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构部制用于大型联分公司是分支机构附属通过产权关系和生产独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司2.综合考虑了产品地区职能参谋机构合企业,每一机构,无独立性无名称和经营协作等种方式与智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称
4、决策咨询委员会,任务有搜集资料提3.形成三业机构系统(产品利润中心专业单位负有模章程众多企业法人组织共供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策.业参谋机构专业成本中心地区利润中心)拟性盈亏责子公司是独立的法人企业同组织的经济联合体务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司任需承担有限责任酬.主要信息中心计量检测中心科研开发中心等4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.组织结构设计程序部门结构不同模式选择企业战略与组织结构关系1.
5、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式2.以成果为中心1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略A.企业环境/企业规模1.以工作和任务为中心3.以关系为事业部制模拟分析制实施的重要手段,组织结构服从战略.环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权直线制直线职能制矩阵中心优点:能了解自己又了解整2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系结构用于特别巨体,高度稳定性较强适应性.整.C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息优点明确性高度稳定性大的企业,规模大产品复杂或分布区域(1)增大数量用
6、直线制结构2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门规模较小环境变化不大缺乏明确性很广时采用(2)扩大地区战略用直线职能制3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构采用稳定性,实缺点是费用大,明确性不强,(3)纵向整合战略用事业部制)4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构适用范围较小用性较差不能真正做到以成果为中心(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构5.根据环境的变化不断调整组织结构.企业组织结构变革程序企业结构整合一组织结构诊断二实施结构变革三企业组织结构评价依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层
7、各岗位职能,然后进行1.组织结构调查(现状分析)征兆结构进行分析,考察存在整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.资料:工作岗位说明书组织体系图1.经营业绩下降总是将信息反馈实施者,新建企业通过结构分析图表进行整合管理业务流程图(业务程序业务2.结构本身病症的显露修正变革方案,为以后调现有企业结构整合岗位信息传递岗位责任制)3.员工士气低落,不情绪增,建议少整变革作准备征兆:1.各部门经常出现冲突2.存在过多委员会3.部门充当下部部门冲突时的裁反映的只是正式组织关系,还深入方式判和调解者个别访问,印发组织问卷搜集各种1
8、.改良式2.爆破式3.计划式4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.情况
